如何做好费用管控：最有效的途径是进行资金费用预算，先由财务人员统计提供往年费用消耗数据，并标明哪些部门的哪些费用出现过度消耗，总结出一个会计期间（一般按年）的费用消耗总额，然后再由企业负责人或者股东老板拟定一年允许支出的费用总额，下达给财务部，再由财务提供预算报表格式，各部门根据格式和自身费用消耗情况上报本年（尽量分月进行，然后做年度汇总）费用消耗，再由财务根据负责人制定的总额及对各部门费用的分析，剔除非必要项，保留必要项（这些有可能是需要与各部门沟通的），最终使各部门上报数据的合计等于责任人给出的总额，接下来费用审批支付时，务必严格按照预算执行。
如遇特殊情况（别说总会有特殊情况，如果数据上报的严谨且执行力高的话，除非是政府或者职能部门收费的情况，根本就没什么特殊情况，好多大单位那么多业务的，都是可以执行的，这属于企业内部控制），让需要的部门通过财务向负责人另行审批。
一、控制期间费用的方法有哪些会计干货
期间费用是指企业管理部门在一定时期内为组织和管理生产经营活动而发生的费用,包括管理费用、财务费用和销售费用。
这些费用随着时间推移而发生并与当期产品的管理和产品销售直接关联而与产品的产量、产品的制造过程无直接联系。
期间费用的发生使企业经济利益流出，而这些经济利益的流出是可以通过收入的实现得到补偿并在当期税前利润中进行扣除。
正因如此，期间费用在企业会计核算中具有重要的作用,它直接影响着企业的经营成果、财务状况、现金流量。
因此，加强期间费用的会计控制,对提高会计信息质量、保证企业资产的保值增值至关重要。
新形势下企业期间费用管理并不是一味的 “紧缩”，而是要通过进一步完善期间费用核算与管理的相关措施来努力降低各种费用开支、降低经营成本，积极应对严峻形势的挑战。
公司如果想降低和控制管理费用、销售费用和财务费用，就必须搞好预算管理，加强审核控制，也即建立健全各项费用管理制度，按制度规定控制费用支出，下面分别说明各项期间费用的控制方法。
一、管理费用的控制管理费用是对生产经营活动从事监督和提供服务所发生的费用，与产品的制造成本不同，主要表现在下列方面：
（一）管理费用中的大部分为固定费用，从成本责任的角度看，不属于完全可控成本；
（二）各项管理费用大都受企业管理方针和决定的影响，职工个人对此没有太多的约束力，不像直接材料、直接人工和变动制造费用，可以通过所耗数量和工时的多少加以制约。
由于具有这些特点，对管理费用就不能跟制造成本那样从“价差”和“量差”进行控制，而应采用下列的方法。
1．预算控制企业应对某一时期可能发生的管理费用事先做出预算，然后按预算控制支出。
制定管理费用预算时，应与整个企业业务和盈利计划相配合。
为便于费用支出的控制，还需遵循以下原则：
（1）各项费用应依权责确定归属，使任何一项费用都有某部门或人员负责；
（2）将管理费用分为可控费用和不可控费用两类，分别制定预算。
管理费用中仍有一些项目会随销售收入的变动成正比例地同时增减，对这些项目，可按销货净额的一定比例确定；
（3）编制预算时可按过去的历史资料，考虑将来可能的变化加以调整。
2．审核控制预算编制之后，控制的执行则要依赖各项开支的审批核准。
审批核准的依据是预算额。
审批核准的权限，划归各责任部门。
负责审批核准的部门应随时注意预算限额，不能超过。
如有超预算开支的，必须事先报上级部门单独审批核准。
3．流程控制公司完全可以通过制定招标、询价等规范的流程制度去降低企业发生的众多管理费用、销售费用和财务费用。
二、财务费用的控制财务费用是企业筹资活动形成的，控制财务费用应联系筹资的数额，分析财务费用的发生是否合理、有效。
因此，财务费用的控制应结合资金成本的控制来研究。
三、销售费用的控制销售费用和管理费用都属于期间成本，但销售费用具有一些与管理费用不同的特点，主要表现为：
（一）销售费用具有较多的变动项目。
例如，运输费、装卸费、包装费、委托代销手续费、销售服务费等等，这些费用项目随销售量的大小而变化。
从成本控制的角度看，可以将其与销售量结合起来，按不同销售规模控制开支的大小，使费用控制的界限更为清晰。
（二）销售费用可与销售贡献相配比。
由于销售费用是因销售产品（商品）而发生的费用，一般发生于销售部门的业务范围内，所以较适宜将其与销售收入直接挂钩，以销售贡献衡量销售费用的合理性和有效性，借以激励有关人员降低费用，节省开支。
对于销售费用的控制，同样应当运用预算控制和审核控制，此外还可以采用利益贡献报表。
1．预算控制销售费用的预算控制原则与方法，大致与管理费用相同，但更应注重其中的变动项目。
2．审核控制销售费用的审核控制，与管理费用相同，也是在费用开支之前，由有关负责人审查批准并经常核对总额是否突破预算。
3．利益贡献报表将销售机构的销售费用与取得的销售收入相比较，可以表达其对企业利益的贡献。
通过努力扩大了销售额，降低了销售费用，那么销售机构的贡献就大；
为了鼓励销售机构多做贡献，还可以事先规定贡献额、销售收入、销售费用几项指标之间的比例，作为奖惩的标准。
利益贡献报表就是反映销售机构贡献大小的一种内部报表，通过它可以反映出利益贡献的有关情况。
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二、如何有效做好公司的费用控制
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任何一家公司的运营，都会有相应的费用支出发生，特别是对于一些处于前期研发阶段的公司而言，费用管理是公司财务有效运行的关键。
那么该如何做好费用控制呢？
一、做好预算管理：公司每年度根据公司下一年度业务发展情况制定费用预算，各相关部门根据业务开展情况上报此年度费用支出预算并上报给公司，公司经过董事会或执行董事审批通过后予以执行。
公司财务部门负责预算执行的监督，每季度对各部门费用报销情况进行统计汇总，对于费用支出异常的提请相关部门予以解释。
同时，对于全年度累计超预算支出的情况，如果有特殊原因，相关部门提交申请并经公司财务负责人和老板审核批准后予以报销；
否则，则相应地扣减该部门的年终奖金。
二、制定相应的费用标准：制定各项费用的报销标准并严格执行，比如：住宿标准、车票标准、机票标准、餐补标准等。
如有特殊情况需要特别处理的，有相关人员提出申请，经部门主管进行特批。
三、财务部门严控费用报销审核：相关人员在进行费用报销时，要提供对应的《费用申请单》/《付款申请单》、发票、差旅明细、合同等相关资料，同时，《费用申请单》/《付款申请单》要经过相关人员签字审批，对于后附单据不全的，退回给相关人员进行补充。
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三、如何控制成本费用
在会计实务中，成本费用控制是企业财务管理永恒的主题。
成本费用是利润的死地，成本费用越高，会消减企业的利润。
因此企业往往会把控制成本费用当作增加企业效益的手段。
控制成本费用需要有度，不宜做过。
一方面成本费用是利润的耗减，另一方面成本费用是利润的源泉。
成本费用可能会促进业务的开展，创收增利。
那么问题来了，怎么去平衡这个辩证统一的关系呢？怎么做才是恰到好处呢？
对于成本费用的控制依据不应是“多与少”，而应是“是与非”，关键是要衡量投入产出比。
控制成本费用不一定要追求成本费用总额的下降，而应尽可能让成本费用带来增量产出。
华为在成本费用控制方面，主要关注五个方面：设计成本、采购成本和外协成本、质量成本、库存成本、期间费用。
重点是控制设计成本、质量成本。
1．设计成本设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。
企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本，也可以说是一种预计成本。
设计成本会决定后期生产中的80%以上的成本。
在生产制造环节降成本，非常之难，也为时已晚。
控制生产成本需要将着眼点前移到设计环节，让产品的设计方案能做到生产最经济，未来消费者能收获更高的性价比。
2．采购成本与外协成本采购成本与外协成本取决于业务规模与议价能力，议价能力同样也取决于业务规模。
要降低这两项成本，最佳的方式是不断拓展业务，实现规模经济。
3．质量成本质量成本一直是华为成本控制的重点。
如果产品质量有瑕，必然会导致退换货，维修、运输等成本也会增高。
如果公司的产品直接面向消费者，产品质量问题还有可能导致公司整体形象受损，甚至给公司带来毁灭性灾难。
三鹿奶粉、三星就是证明。
4．库存成本库存过高一方面会增加仓储费用，另一方面会增加资金占用成本。
存货库存主要包括两部分：原材料和产成品。
在市场生产过剩的情形下，企业都有控制产量的意识，维持一定的安全库存，做到订单生产。
对于原材料，要重点关注版本升级造成呆料和死料。
5．期间费用很多企业把成本控制的重心放在了期间费用上。
预算控制、总额控制、比率控制、人均控制，方法诸多，不一而足。
控制效果一般不会太好。
原因在于，期间费用在成本费用中比重一般不大，监管的难度却很大，本着成本效益原则，不应对期间费用过多干预。
对期间费用的控制中心可以后移，体现在利润的考核当中。
华为对期间费用控制的理念是不浪费就好。
总体而言，控制成本费用要摆脱紧盯局部不顾整体的思维。
成本费用降低绝非控制成本费用的目标，降低公司的运营成本费用才是关键，我们应该关注的是成本费用的使用效率——投入产出比。
（本文来源：指尖上的会计 作者：袁国辉）
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