一、控制期间费用的方法有哪些会计干货
期间费用是指企业管理部门在一定时期内为组织和管理生产经营活动而发生的费用,包括管理费用、财务费用和销售费用。
这些费用随着时间推移而发生并与当期产品的管理和产品销售直接关联而与产品的产量、产品的制造过程无直接联系。
期间费用的发生使企业经济利益流出，而这些经济利益的流出是可以通过收入的实现得到补偿并在当期税前利润中进行扣除。
正因如此，期间费用在企业会计核算中具有重要的作用,它直接影响着企业的经营成果、财务状况、现金流量。
因此，加强期间费用的会计控制,对提高会计信息质量、保证企业资产的保值增值至关重要。
新形势下企业期间费用管理并不是一味的 “紧缩”，而是要通过进一步完善期间费用核算与管理的相关措施来努力降低各种费用开支、降低经营成本，积极应对严峻形势的挑战。
公司如果想降低和控制管理费用、销售费用和财务费用，就必须搞好预算管理，加强审核控制，也即建立健全各项费用管理制度，按制度规定控制费用支出，下面分别说明各项期间费用的控制方法。
一、管理费用的控制管理费用是对生产经营活动从事监督和提供服务所发生的费用，与产品的制造成本不同，主要表现在下列方面：
（一）管理费用中的大部分为固定费用，从成本责任的角度看，不属于完全可控成本；
（二）各项管理费用大都受企业管理方针和决定的影响，职工个人对此没有太多的约束力，不像直接材料、直接人工和变动制造费用，可以通过所耗数量和工时的多少加以制约。
由于具有这些特点，对管理费用就不能跟制造成本那样从“价差”和“量差”进行控制，而应采用下列的方法。
1．预算控制企业应对某一时期可能发生的管理费用事先做出预算，然后按预算控制支出。
制定管理费用预算时，应与整个企业业务和盈利计划相配合。
为便于费用支出的控制，还需遵循以下原则：
（1）各项费用应依权责确定归属，使任何一项费用都有某部门或人员负责；
（2）将管理费用分为可控费用和不可控费用两类，分别制定预算。
管理费用中仍有一些项目会随销售收入的变动成正比例地同时增减，对这些项目，可按销货净额的一定比例确定；
（3）编制预算时可按过去的历史资料，考虑将来可能的变化加以调整。
2．审核控制预算编制之后，控制的执行则要依赖各项开支的审批核准。
审批核准的依据是预算额。
审批核准的权限，划归各责任部门。
负责审批核准的部门应随时注意预算限额，不能超过。
如有超预算开支的，必须事先报上级部门单独审批核准。
3．流程控制公司完全可以通过制定招标、询价等规范的流程制度去降低企业发生的众多管理费用、销售费用和财务费用。
二、财务费用的控制财务费用是企业筹资活动形成的，控制财务费用应联系筹资的数额，分析财务费用的发生是否合理、有效。
因此，财务费用的控制应结合资金成本的控制来研究。
三、销售费用的控制销售费用和管理费用都属于期间成本，但销售费用具有一些与管理费用不同的特点，主要表现为：
（一）销售费用具有较多的变动项目。
例如，运输费、装卸费、包装费、委托代销手续费、销售服务费等等，这些费用项目随销售量的大小而变化。
从成本控制的角度看，可以将其与销售量结合起来，按不同销售规模控制开支的大小，使费用控制的界限更为清晰。
（二）销售费用可与销售贡献相配比。
由于销售费用是因销售产品（商品）而发生的费用，一般发生于销售部门的业务范围内，所以较适宜将其与销售收入直接挂钩，以销售贡献衡量销售费用的合理性和有效性，借以激励有关人员降低费用，节省开支。
对于销售费用的控制，同样应当运用预算控制和审核控制，此外还可以采用利益贡献报表。
1．预算控制销售费用的预算控制原则与方法，大致与管理费用相同，但更应注重其中的变动项目。
2．审核控制销售费用的审核控制，与管理费用相同，也是在费用开支之前，由有关负责人审查批准并经常核对总额是否突破预算。
3．利益贡献报表将销售机构的销售费用与取得的销售收入相比较，可以表达其对企业利益的贡献。
通过努力扩大了销售额，降低了销售费用，那么销售机构的贡献就大；
为了鼓励销售机构多做贡献，还可以事先规定贡献额、销售收入、销售费用几项指标之间的比例，作为奖惩的标准。
利益贡献报表就是反映销售机构贡献大小的一种内部报表，通过它可以反映出利益贡献的有关情况。
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二、管理费用预算管理办法
第一章 总则：第一条 为实现公司各项经营指标，控制费用开支，规范管理费用预算，特制定本办法。
第二条 本办法适用于公司内各部门的管理费用预算工作。
第三条 职责划分
（一）各职能部门，负责提出部门预算目标及确定依据，编制部门预算，并执行预算方案。
（二）财务部门，负责汇总、审查、分析、平衡各部门预算，提出调整建议，召开预算会议讨论、修改预算方案，对预算执行情况进行监督和考核。
第二章 管理费用预算编制管理
第四条 费用预算是以公司总体目标为起点，以业务需求为导向，基于业务活动且全程考虑成本推动因素的管理方法，应坚持以下原则。
（一）统一管理、各负其责。
（二）量入为出、收支平衡。
（三）统筹兼顾、确保重点。
（四）需求牵引、勤俭节约。
第五条 管理费用预算编制程序
在公司提出总体目标之后，各部门从公司的总目标和自身的责任目标出发编制预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用以及需要开支的费用数额。
费用预算编制的程序包括如下五个步骤。
（一）确定预算目标。财务部根据公司的费用控制总目标和指标，分配各部门管理费用的控制范围和指标。
（二）开展费用预测，编报费用基础草算。
在第四季度末，各职能部门根据财务部提供的财务活动历史资料，并考虑实际的工作目标和计划，对下一年的财务活动做出全面测算。
在12月月末至预算年份的1月初，按照财务部的要求编制费用基础草算并上报。
（三）编制费用预算。
财务人员根据各部门预测的费用草算，从实际需要与可能出发，逐项审核，将审定的费用划分成可控费用与不可控费用，编制汇总费用预算报告，并报财务总监和总经理审批。
（四）编制季度费用预算及费用执行情况表。
各部门以年度预算为依据，结合各自部门费用发生时间、期限和会计报告期间，编制季度费用预算以及季度费用执行情况表，在下季度初的几日内报财务部。
财务人员在审核、汇总资料后，报财务总监和总经理审批。
（五）编制月度资金预算。
在月度预算的编制中要突出对现金流的管理控制作用，要求费用的支出和控制必须具体、明确，如差旅费用，拟出差地点、人员、事项、期限、预计费用等，费用责任到人。
第六条 管理费用预算编制注意事项
（一）根据目标利润确定增加或减少的比例确定总的管理费用预算。
（二）编制足以反映现实的预算，避免预算过于烦琐。
（三）应划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩。
（四）在预算控制过程中，应注意预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制。
（五）一般情况下，管理费用中相对固定的费用均要求有一定的降幅，如果固定费用部分增加，均需要公司管理层对增加原因加以详细解释。
（六）管理费用占营业收入的比重越低，代表公司的费用控制能力越优秀，行政管理的效率越高。
第三章 管理费用预算执行过程管理
第七条 管理费用预算执行程序
（一）管理费用预算方案在经过财务部审核和总经理批准后，以文件的形式下发至各费用执行部门，各部门必须遵照执行。
（二）各部门在收到本部门的管理费用预算方案后，应对本部门项目所需费用进行比较分析，权衡轻重、区分层次，划出等级，挑出先后，分析的目的在于判断各个项目费用开支的合理程度、先后顺序及对本部门业务活动的影响，并对重点费用支出的项目进行控制。
（三）资金分配方案确定后，执行中如有偏离预算的地方、要及时纠正，如有特殊情况要及时修正，如果是预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。
（四）每季度各部门费用实际发生额由财务部发送各部门，报表应包含详细的明细形式，以便于各部门进行分析核对。
（五）各部门根据财务部发送的报表，根据实际产生的费用及实际费用与预算额之间的差异进行分析，并出具详细的季度预算执行情况分析报告。
第八条 管理费用预算执行考核
（一）财务部负责人根据各部门季度实际发生的费用与预算费用分析情况，根据差额范围对各部门进行合理评分。
（二）财务部将评分好的部门费用考核表提交到人力资源管理职能部门，由人力资源管理职能部门将其纳入部门季度业绩考核。
第四章 附则
第九条 本办法由财务部负责编制、修订与解释。
第十条 本办法自颁布之日起实施。
三、期间费用中哪些是可控费用那些是不可控费用呢
一，可控费用：
1、职工教育经费
2、办公费
3、图书资料费
4、固定电话费
5、手机通讯费
6、邮寄费
7、差旅费
8、交通费
9、业务招待费
10、广告费
11、业务宣传费
12、会务费
13、水费
14、电费
15、燃料费
16、维修费
17、低值易耗品
18、劳动保护费
19、物料消耗
不可控费用：
1、工资
2、福利费
3、工会经费
4、养老保险金
5、医疗保险金
6、失业保险金
7、工伤保险金
8、生育保险金
9、住房公积金
10、住房补贴
11、劳动保险金
12、印花税
13、水利基金
14、地方教育费附加
15、河道维护费
16、房产税
17、土地使用税
18、车船使用税
19、残疾人保障金
20、保险费
21、租赁费
22、网络系统维护费
23、保洁费
24、绿化费
25、折旧费
26、无形资产摊销
27、长期待摊费用摊销
28、环保费
扩展资料：：费用控制
期间费用的控制主要是搞好预算管理，建立各项费用的费用制度，按制度审核控制费用支出。
对管理费用的控制方法，主要是实现做出预算，然后按预算控制支出。
这就要编制管理费用预算表，根据项目分部门确定费用限额，然后由各个部门负责审批和控制支出。
财务费用的控制应结合资金成本的控制来研究。
销售费用的控制，也应事先编制销售费用预算，然后由销售部门负责人按销售费用限额审批控制支出。
为鼓励销售人员增加销售额，减低销售费用，可以事先规定销售收入、销售费用，贡献额等几项指标之间的比例，做出奖惩标准。
常见错弊
1．将不应该记入期间费用的费用支出记入期间费用的企业
在产品成本上有严格的要求，例如如果生产该种产品的平均成本大于某个数，有关负责人就要记过，或者受到批评。
有的基层管理者，例如车间主任、分厂的厂长，就会将本来应该记入“生产成本”的一些费用支出记入期间费用，从而达到公司或者总厂的要求，免受处罚。
2．任意扩大开支范围，提高开支标准
例如将超标的业务招待费列入管理费用，或者将旅游费用列入销售费用，扩大折旧摊销额，缩短摊销期限等。
3．虚列期间费用
有的员工或者管理者利用职务之便，将一些不属于期间费用的支出列入期间费用。
例如将高档消费场所的消费支出记为“管理费用”，或者凭借假发票报销费用。
这种情况之所以会发生是由于企业的内部控制有漏洞，使这些人有机可乘。
4．用期间费用隐匿销售收入，并将资金占为己有
有的公司存在部分管理者和财务人员相勾结，将销售收入或者其他收入不记做“主营业务收入”、“投资收益”或者“营业外收入”、“其他业务收入”，而是将其记为期间费用，用这部分收入建立“小金库”或者私自占为己有。
参考资料：百度百科——期间费用
四、费用占比100怎么算
费用占比100%，就是指某个项目或者事物的费用在总支出中占据了100%的比例。
费用占比100%的情况是在某个项目或者事物的费用超过了总支出。
在某个项目或者事物的费用占据了总支出的100%时，说明其他部分的费用已经被包含进了这个项目或事物的费用，或者其他费用已经被削减至零。
这种情况可能发生在某些紧急项目或特殊的情况下。
在一般情况下，费用占比100%的情况是非常少见的，我们通常会对各项费用进行合理分配，确保整个支出是平衡的和可控的。
如果出现某个项目或事情的费用占据了总支出的100%，需要认真分析和评估，在确保质量和效益的前提下，进行费用的合理分配。
