咨询服务公司成本怎么算：1.主营业务成本包括: 人员工资（即劳务成本）、与咨询服务项目有关的成本费用等，都可以计入主营业务成本；
借: 劳务成本-工资
贷; 应付职工薪酬；
2.结转时
借: 主营业务成本
贷: 劳务成本
3. 营业费用包括电费、水费、房租、电话费等,结转做：
借： 营业费用：水电费/房租/电话费等
贷：现金/银行存款；
4.结转做：
借：本年利润：
贷：劳务成本；
贷： 营业费用等；-
一、咨询公司成本怎么算
咨询公司的成本基本上都是人工成本和租赁成本，也即是人员工资、保险、差旅费、办公费、通讯费等等和办公场所的租赁费、水电费、物业费、以及做咨询材料要印制的印刷费，再加上一些办公设备电脑打印机桌椅等的折旧费
以上项目就是做咨询行业的成本。
因为不是制造业，因此没有材料成本，没有产品购入成本。
一切成本都是辅助成本而已。
1主营业务成本包括:人员工资（即劳务成本）、与咨询服务项目有关的成本费用等，都可以计入主营业务成本
2营业费用不可以转入主营业务成本，营业费用包括电费、水费、房租、电话费等。
借:劳务成本-工资
贷;应付工资
结转时
借:主营业务成本
贷:劳务成本
二、咨询公司如何结转成本
导读：咨询公司如何结转成本?结转成本一般都是主营业务收入转到利润分配里面，当然喽，也可以不结转的，这样的话，就需要添加一些科目，像营业费用等，具体的请看下面小编整理的相关会计分录，欢迎点击查看！：咨询公司如何结转成本?：根据你们企业的性质,构成成本的就是人员工资,可以不设置成本科目.但也可添加相关会计科目,例如营业费用等.
取得收入时 借:银行存款/库存现金等
贷:主营业务收入
应交税费-应交增值税
同时 借:主营业务成本
贷:营业费用
咨询服务费怎么结转成本?：人员工资(即劳务成本)、与咨询服务项目有关的成本费用等,都可以计入主营业务成本.
有收入:
借:应收账款/银行存款
贷:主营业务收入/其它业务收入
应交税费-应交增值税
计提跟咨询业务有直接关系的人员工资:
借:主营业务成本-人工成本
贷:应付职工薪酬
咨询公司如何结转成本?上文介绍了咨询公司的相关费用，像服务费怎么接爪，可以计入主营业务成本里面核算，更多相关资讯，敬请关注更新！
三、中小型咨询企业成本管理怎么做
中小型咨询企业成本管理怎么做？新益为成本管理咨询公司概述：随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展，中小型咨询企业面临着越来越激烈的竞争环境，对自身成本管理的要求不断提高。
基于咨询类企业常用的项目制管理模式，其成本的主要控制点应在于对项目成本的管控。
一、咨询项目成本管理模式
1、咨询项目获取方式
通常，大多数咨询公司会通过长期的客户关系等方式获得项目。
但随着国家进一步开放竞争市场，越来越多的咨询项目需要通过招标方式获得，项目的初始成本和不确定性显著增加。
对于通过招标方式获得的项目，虽然在项目收购初期会进行成本效益分析，但由于公司管理水平的原因，预期成本往往与实际相差较大，甚至在为争夺市场份额故意压低项目报价、挤压项目利润空间的现象。
由于激烈的市场竞争环境等原因，对于大多数中小型咨询公司来说，项目前期成本管理难以有效实施。
这使得项目开发过程中的成本管理显得尤为重要。
2、咨询项目管理模式
中小企业根据其不同的组织架构和管理方式，会根据公司的业务区域，或者根据不同的项目类型，或者按照片区域划分管理的类型来管理项目。
无论是哪种管理类型，对于具体的咨询项目，大部分咨询公司都是通过组建项目团队来负责项目的开发。
这样，一个项目的成本很大程度上取决于项目团队或项目负责人。
项目组如何管理成本直接决定咨询公司工程造价管理水平。
3、咨询项目成本管理模式
通常，咨询公司会通过制定一系列财务制度来规范项目成本。
通过在制度中明确各项费用的标准，项目负责人势必要控制项目成本。
采用该系统来限制成本当然有好处。
例如，管理有规律可循，让公司和员工都可以判断每个咨询项目的成本是否合规。
但同时，仅仅依靠各种规章制度来控制咨询项目的成本存在明显的缺陷，即按照规章制度，可以判断项目成本支出是否合规，但难以确定费用是否合理。
二、现阶段咨询项目成本管理不足
1、项目成本管理具有很大的不确定性
由于竞争日益激烈的市场环境，各咨询公司将能够获得项目和提高市场占有率作为重中之重，这对公司的项目成本产生了影响。
为获得项目，保证项目顺利开展，公司将允许项目负责人承担一定的经营费用，如招待费等。
这些运营费用将对项目成本产生相当大的影响。
这些影响的程度由项目负责人决定，公司难以控制。
同时，由于市场获取更多相关资讯|新益为6S咨询|请登录http://www.cqxyw.com竞争环境日趋激烈，咨询公司尤其是中小型咨询公司的市场议价能力较差。
在很大程度上，他们会先占领市场份额，需尽量与客户保持良好的业务关系。
这也导致了中小型咨询公司在咨询项目过程中的高额运营费用。
在项目开发过程中，由于咨询项目本身的特点，确定项目成本主要由差旅费、人工费等费用构成。
这些成本都是项目开发所必需的，但它们很难大规模采购，只发生在特定项目中。
这使得企业很难直接干预项目的各项成本，而且只能在审计之后进行。
尽管一些中小型咨询公司已经建立了全面的预算体系，但由于自身规模和资金成本的原因，一般不使用信息技术来控制项目预算。
项目预算很难做到精确和详细，在实际执行中往往流于形式。
2、咨询项目成本管理不足
（1）项目成本管理优劣难以评估
上述咨询项目成本无法提前控制、精细化管理、预算控制等。
对咨询项目的实际支出成本进行评估。
由于对咨询项目所需的成本支出项目难以制定详细标准，因此难以确定支出是否合理。
由于具体项目的特殊情况，难以确定支出的合理性。
（2）难以事前管理
为了争夺市场份额，赢得更多的咨询项目，中小型咨询公司在开展咨询项目时会产生可观的运营费用。
这些运营费用会根据项目的特点和项目负责人的不同而有很大差异。
企业很难预测到这一点，因此很难提前管理项目成本。
（3）实际成本与预算难以比较
中小型咨询企业如果不建立科学有效的预算管理制度和信息化管理手段，就很难为每个咨询项目建立管理体系。
同时，由于企业在实际经营中没有严格执行预算管理制度，预算在一定程度上流于形式，预算外支出较多，难以将咨询项目的最终成本与预算进行比较。
三、项目成本管理的改进思路
1、使项目人员绩效与项目保持一致与项目成本挂钩
在当前的市场竞争环境下，大部分中小型咨询公司的项目成本在相当程度上取决于项目负责人。
因此，项目成本控制的关键在于对项目负责人的控制。
如何让项目负责人在项目成本支出时，能合规、合理减少不必要的支出，将项目人员的绩效与项目成本挂钩是一个可行的思路。
在有效实施信息系统管理的基础上，企业可以通过大数据分析统计同类项目的详细成本。
在此基础上，通过对项目成本支出合理性的定量分析，可以采用多种方法将项目人员的绩效与项目成本联系起来，从而激励项目负责人节约项目成本。
2、使用信息系统进行项目管理
虽然大部分中小型咨询公司都受到自身规模和资金的限制，但信息系统的建设却是一项相当艰巨的工作，只有通过高度的信息化管理，才能有效控制项目成本。
构建适合自身业务的工程造价预算和工程造价报销系统，并在这两个系统中共享工程造价信息。
通过建立项目成本预算制度，项目负责人必须估算可能的成本。
在实施预算管理的初期，预算的准确性和完成率可能并不乐观，但通过长期重复预算，项目负责人可以掌握特定类型项目的支出规律，不断提高预算水平。
更重要的是，通过信息化手段进行预算管理，可以建立庞大的成本预算数据库。
通过建立项目成本报销制度，还可以建立项目实际支出成本的数据库，借助信息技术，可以对每个项目的各项成本预算进行对比分析，找出与预算不一致的原因。
此外，通过对大数据的统计分析，对项目进行分类，找出同类项目成本支出的规律性和历史平均成本水平。
在此基础上，可以对工程造价进行细化管理。
