费用开支管理办法：为了加强费用管理，本着节约开支、增加效益的原则，根据有关财务制度的规定，结合股份公司的具体实际，对费用开支实行“预算计划控制、分级归口审批控制、考核奖惩控制”相结合的管理办法。
本办法适用于公司直属分公司及控股子公司。
一、预算计划控制
为了严格控制各项费用开支，股份公司系统内各单位全面实行费用预算计划管理。
即每年的10月底之前，各单位将下半年的各项费用开支明细、预算开支计划上报股份公司，由股份公司财务部参照历史水平及具体实际审查、核定各单位的费用开支预算计划，经股份公司经理办公会、董事会审核批准后下达到各单位。
各单位应根据“谁花钱、谁管理、谁负责”的原则及实际经营的变化情况，将费用预算计划指标按月份进度明细科目层层分解到各科、部、组，并与个人的工资奖金挂钩，将控制和监督费用的开支情况落实到每个人的自觉行动中去。
股份公司财务部应及时汇总、反馈各单位费用预算计划指标的执行情况，找出差距，分析原因，提出建议，采取相应措施，堵塞漏洞。
对预算计划外的费用开支，应随时申报临时计划，经批准后执行。
二、分级归口审批控制
在预算计划控制的基础上，股份公司对各项费用开支进行分级归口管理，做到层层把关，堵塞漏洞。
1.经营费用中的运杂费、包装费、保管费、差旅费及其他费用（不含保险费、广告样品费、工资及福利费）等，在预算额度内的由各单位负责人及股份公司分管经理签批；
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
2.管理费用中的办公车费、邮电费、差旅费、通勤费、水电费、书报资料费、空调费、卫生费、印刷费、办公用品及零星购置费、审计费以及其他费用（不含业务招待费、修理费、低值易耗品摊销、诉讼费、长期待摊费用摊销、无形资产摊销、费用性税金、劳动保护费、工资及附加费、会务费)等，在预算额度内的由各单位负责人及股份公司分管经理签批；
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
集团总部的费用开支由各分口主管部门及主管经理审核，主管财务副总、总经理签批。
3.财务费用中的利息支出、汇兑损益及手续费等，在预算额度内的由各单位负责人及股份公司分管经理签批；
在预算额度外的由各单位申报临时计划。
经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
4.工资：包括固定工资、效益工资、加班费、夜餐费以及各种工资性质的津贴等，由股份公司人力资源部根据股份公司工资管理标准及考核分配方案进行核定。
5.工资附加费：包括工会经费、教育经费、福利费、劳动统筹保险、住房公积金等。
工会经费、教育经费、福利费按国家的有关规定及核准发放的工资标准，据实提取、列支。
劳动统筹保险、住房公积金按国家的有关规定，在预算额度内的由各单位负责人及股份公司分管经理签批；
在预算额度外的由各单位申报临时计划。
经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
6.劳动保护费包括劳保用品费、防暑降温费，由股份公司人力资源部核定，在预算额度内的由各单位负责人及股份公司分管经理签批；
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
7.保险费：股份公司系统内各单位的各种财产的保险，均须由股份公司统一办理。
每一年度内由各单位在投保日到期前10日上报股份公司财务部财产保险申请，标明应保财产明细、应保险险种。
由财务部将各单位上报的应保险险种及保费金额汇总，在预算额度内的报股份公司经理办公会审批后统一投保，统一支付保费。
预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
本着“谁受益、谁承担”的原则，按各单位财产投保情况，按不同险种，分摊保险费。
8.广告样品费：各单位应事先将广告计划报经股份公司有关部门审核，公司分管副总签字，在预算额度内，由各单位负责人、股份公司分管经理签批；
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
企业为了扩大影响而在各种媒体上做宣传所发生的广告费，应于相关广告见诸于媒体时，作为期间费用直接进入当期营业费用，不得预提或待摊。
如果有确凿证据表明（按合同或协议约定等）企业实际支付的广告费，其相对应的有关广告服务将在未来几个会计年度内获得，则本期实际支出的广告费作为预付账款，在接受广告服务的各会计年度内，按合同或协议约定的各期接受广告服务的比例分期计入损益。
如果没有确凿证据表明当期发生时广告费是为了在以后会计年度取得有关广告服务，则应将广告费于相关广告见诸于媒体时计入当期损益。
9.存货的非自然损失：除超市商品外，单一品种损失在5 000元以下且在预算额度内的，由各单位负责人、股份公司分管经理签批，同时报股份公司备案；
单一品种的损失在5 000元以上，无论是否在预算内，均需报经股份公司财务部、主管经理审核，主管财务副总、总经理签批。
超市商品损耗率应控制在4‰以内。
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
10.业务招待费：各单位的业务招待费预算应控制在销售额的2‰以下。
在预算额度内的，由各单位负责人、股份公司分管经理审批；
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
11.修理费：各单位应在上报年度费用预算计划的同时，上报修理项目明细计划。
仔细写明修理的项目、理由及修理费预算额，并报经公司经理办公会审批。
对于万元以下的修理费， 在预算额度内的，由各单位负责人、股份公司分管经理审批；
万元以上的
修理费，在预算额度内的，由各单位负责人、股份公司分管经理审批，同时还应附有合同、承修单位的预算。
另外还要附决算报告书，股份公司将按预算项目进行审查，预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
12.固定资产、低值易耗品的购置、摊销及报废：各单位在上报费用预算计划同时，报股份公司固定资产及低值易耗品的购置明细计划，经股份公司财务部、办公室审核后，提交经理办公会审批。
在预算额度内的，由各单位负责人、股份公司分管经理审批；
在预算额度外的，由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
购置后应按会计制度及股份公司的有关管理规定及时、足额提取折旧以及摊销。
固定资产、低值易耗品报废无论金额大小，均需报经股份公司财务部、办公室、主管经理审核，主管财务副总、总经理签批。
13.预算额度内的折旧费、费用性税金、长期待摊费用摊销、无形资产摊销由各单位财会部门按会计制度、税法及公司的有关规定据实提取、列支。
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
14.预算额度内的会务场包括会议费、各种协会会员费等，无论金额大小均需经股份公司分管经理、主管财务副总、总经理审批。
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
15.预算额度内的坏账损失：无论金额大小，均需报经股份公司财务部、分管经理审批， 经股份公司经理办公会审批、同意后，方可列支。
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
16.差旅费：股份公司所有人员的境内公出均需报股份公司总经理签批。
境内公出，公司副总经理公出由总经理签批；
基层单位经理公出由股份公司财务审核分管经理及总经理签批；
公司各部室负责人公出由主管经理签批；
经营单位其他人员公出由各单位负责人签批；
公司各部室人员公出由所在部门负责人及主管经理签批。
差旅费的开支标准详见股份公司《关于工作人员差旅费开支的暂行规定》。
在预算额度内的，由各单位负责人、股份公司分管经理审批；
在预算额度外的各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
17.预算额度内的诉讼费原则上报经股份公司有关部门、主管经理审核、总经理签批。
在预算额度外的由各单位申报临时计划，经股份公司经理办公会审批、同意追加预算计划后，方可列支。
18.劳动保险费中的离退休人员的医药费、各种补贴、经费等，按股份公司的离退休人员有关管理规定执行。
19.赞助费、扶贫款等公益性支出，无论金额大小，均需由股份公司统一安排。
经股份公司经理办公会审批、同意后，方可列支。
三、考核奖惩控制
对费用采取总额管理控制目标与分项目管理控制目标兼顾考核的办法，奖惩以总额管理控制目标考核为主。
各单位每月应上报股份公司财务部费用开支预算计划执行情况表，由股份公司财务部进行汇总、分析、考核，作为对费用开支预算计划执行情况的考核和对各单位的经营业绩考核的重要内容之一，直接与奖金分配挂钩。
对费用指标的考核主要突出对总额管理控制目标的考核，既考核预算计划完成情况，也考核比同期增减的幅度，根据不同的权数综合计算总分值，通过总分值来综合评价各单位的经营业绩，详见《绩效考评办法》。
四、股份公司直属分公司及控股子公司均须按本办法执行。
凡不按本办法执行的将视情节轻重，对财务负责人、企业负责人给予经济或行政处罚。
五、本规范经公司经理办公会通过后颁布执行。
六、本办法解释权归股份公司财务部。
一、成本管理和预算管理沙盘模拟训练
课程背景：：企业成本控制及利润管控的核心是事前的管理，事前管理当然离不开企业的预算管理，企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段。
但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏，常常是拍脑袋式地订个目标，最多将目标分解到月度，认为预算就这样完成了。
一套没有行动计划所对应的预算，无疑像是在沙滩上建城堡，经不起任何风雨的。
全面预算不仅仅一个数字，而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具，一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。
通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。
有没有一门课程可快速在2天的时间内让你看懂财务报表，学习量化分析，做好成本管理，学会全面预算呢？
《成本管理和预算管理沙盘训练》就是摆在你面前的最佳的“处方”，该课程诞生于1978年，给雀巢公司建模，让业务人员在不关注经营业绩的前提下专注于解读财务数据。
其严谨的逻辑、完美的演绎历经41年而依然风靡全世界。
成熟的模型、经典的点评体系为世界500强所经历。
这门课程不仅仅是一个更快捷学习非财知识的课程，同时还是凝练了知名企业的经验。
课程目标：：● 通过经营情景沙盘演练，让学员了解企业全面运营的关键要素；
● 通过模拟演练，理解企业成本管控的关键
● 掌握成本控制及年度经营目标制定的关键，避免见好就收窘境
● 掌握年度目标实现的关键，制定实现目标的行动计划
● 掌握全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定基础
● 增强对预算编制和过程控制的技巧, 掌握预算管理和控制的实际操作
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员、业务骨干人员和非财务人员
课程方式：沙盘模拟训练+辅助软件专家系统（讲师拥有软件著作权）+行动观察+系统知识点评
沙盘模拟训练的概念：：沙盘模拟训练为分组PK的形式授课，把学员分为若干小组，每个小组模拟一个公司，学员分别扮演不同的角色。
课程中不同的组员通过对财务知识的熟悉和运用程度经营公司，以此评判孰优孰劣。
沙盘模拟训练是一种方法论、工具、操作为一体的学习技术，其解决问题的逻辑是：归纳过去事件的规律、诊断当下优势和不足、推演未来的形势和趋向。
沙盘模拟训练所到之处被企业管理者、培训管理者、学员誉为“有趣、有料、有肉”的三有课程。
培训实施方给我们的反馈是：通过沙盘模拟训练学员改变了意识形态（知识），继而改变行为（技能），而后改变态度，最终改进绩效。
：用培训管理中的培训目标解释就是：沙盘模拟训练提升知识、提升技能、改变态度。
：沙盘模拟训练与游戏化学习是什么关系呢？
沙盘模拟训练在游戏界被称为“严肃游戏”，他非纯娱乐游戏。
通过模型展示企业不同发展阶段的知识、技能、态度，融入游戏的元素（PBL 积分、排行、反馈）激励学员主动把当下的自己“放入”其中积极参与、体验、互动。
培训导师借助参与者在游戏中的结果和行为解释“正确做”和“做正确”的绩效差异，促使学员做更多的反思同时提升技能改变行为。
因此在培训界给与沙盘模拟训练说游戏改变商业结果的盛誉。
课程大纲：第一讲：企业经营与财务管理思维：1. 为什么收入上升了，利润却没有上升？
2. 为什么有利润，但现金流却越来越紧张？
3. 企业的规模多大合适？
举例：明年的销售越大越好吗？
案例：销售的增长对企业的影响是什么？
4. 解决企业资金问题的途径只有借款吗？
5. 企业预算管理与企业风险防范
6. 预算如何影响企业各业务部门的业绩
第二讲：企业成本构成及管理基础：1. 如何提升企业的经营利润？
2. 分析销售、单价及成本费用对利润的影响
3. 成本控制的1个核心与5个关键
4. 梳理企业现有成本的构成情况
5. 企业成本的分类及属性分析
6. 企业固定成本与变动成本对企业利润的影响
7. 利用盈亏平衡的思维提升企业的盈利
8. 如何利用量本利法理性做出企业的产品及设备投资？
第三讲：运用财务指标透视企业经营的问题：1. 根据各组经营状况，运用财务指标分析经营状况，改进企业经营绩效
2. 企业偿债能力分析——企业风险揭示表
3. 企业运营能力分析——企业经营的效率和效益
4. 企业盈利能力分析——企业获利水平
5. 企业发展能力分析——企业未来市场机会
6. 企业现金获取能力——企业获取血液的能力
7. 企业综合能力分析——全视角解读企业经营管理
第四讲：企业成本管理与控制：演练：了解成本的构成以及成本控制的程序和原则
案例：剖析成本和业务量之间的关系，理解规模经济的作用和意义
1. 掌握成本性态，认识固定成本、变动成本与混合成本
2. 运用的本、量、利分析，分析企业盈利平衡点
3. 运用本量利分析与可行性分析方法，指导模拟经营中的项目评价与选择
4. 企业成本管理的核心理念
第五部分：企业预算管理的基本知识：演练：预算管理对于企业经营目标达到的重要性
1. 通过模拟经营过程中的预算编制，深入了解预算的程序、步骤和原则
2. 练习资本支出预算，学习兼顾现实盈利目标和长期发展目标
3. 通过模拟企业现金预算，了解资金平衡对于企业生存目标达成的重要意义
4. 体验企业资源配置平衡，协调融资、投资、运营能力的战略匹配
案例：剖析现场失误案例，分析预算的跟踪与控制的重要意义
课程点评：：1）培训学员实际训练数据分析
2）综合理解局部成本管理与整体效益的关系
3）优胜企业与失败企业的关键差异
二、生产管理与成本核算中的内控要点
目前，有上市需求的企业越来越多，而财务合规和完善的内控流程是企业上市的必要条件之一。
按照公司的部门分工，企业内部控制从具体业务层面，一般包括销售和收款循环、采购与付款循环、生产管理与成本核算、人事工资、研发活动、费用报销等方面。
由于工业企业比较普遍，以下介绍工业企业的生产管理与成本核算相关内部控制，其他类型的可参照。
先说说仓储与生产部门相关内控控制：1、不相容职务分离
公司应明确各部门和岗位的职责、权限，确保存货与成本业务流程不相容岗位的相互分离、制约和监督，例如：
①物料进出存数据的创建与审批；
②存货管理、生产管理与财务立账等。
2、存货数据维护
存货物料等数据皆需录入信息管理系统，对于产品生产工艺、新增物料等信息或编码，由需求部门提出要求，经相关部门审批后在系统中创建。
3、存货流转
公司借助信息管理系统对存货的各类移动（采购入库、生产发料、成品入库、成品出库及盘盈亏等）入账进行控制，根据系统预设的存货移动类型与财务科目的对应关系，在发生存货移动时，财务及时、准确入账。
4、存货成本归集与分配
公司借助信息系统对存货成本数据进行归集。
直接材料根据工单实际耗用准确记录材料成本；
人事部门对生产人员的直接人工进行核算；
制造费用根据发生的各费用类型进行归集，也可根据各车间进行归集。
5、存货盘点
公司每季度进行至少一次存货盘点，存货盘点一般于每月底进行。
存货盘点时，仓库人员从系统中打印存货清单或存货管理部门提供存货明细，由财务部门牵头，存货管理部门配合，各部门、各中心根据存货清单进行实物盘点。
如果发现较大差异，需进行复盘。
仓储经理对存货盘点差异审核完成后，由财务部根据审核后的盘点表及盘点差异进行账务处理。
6、存货处置
存货需根据授权审批权限进行适当审批后，才能进行处置或报废。
7、存货减值
公司于资产负债表日，应持续关注存货是否存在减值迹象，当存在减值迹象时应进行减值测试。
重点关注存货账龄情况，并建立存货账龄分析表，针对存在减值迹象（如：账龄较长）的存货计提存货减值准备。
再说说库存及生产管理的基本要求：1、库位设置及仓储管理
库位设置：公司应根据物料状态和特征对货物进行分类管理，建立严格的库位管理制度，按不同品种及类别设立仓库，如设置原材料仓、半成品仓、成品仓、边角料仓、不良品仓、辅料及包材仓库等。
仓储管理：库管部门完成办理财务手续，按照入库的品名、编码、单据信息，验收后入库。
按货物类别特性与库存条件确定存放地点。
存货堆置整齐、集中、分类，设置标识卡。
2、验收入库
公司质量检验员比较所收材料与采购订单的要求是否相符，并检查其质量等级。
验收无误后，质量检验员签发预先编号的验收单，作为检验材料的依据。
仓库管理员负责将购入材料的采购订单编号、验收单编号，材料数量、规格等信息输入系统，经仓储经理复核并以电子签名方式确认后，系统自动更新材料明细台账。
所有自制半成品/产成品在办理入库时须经过质量监督工程师进行质量监测核准，并注明产品形态和质量等级，同时仓库管理员依据入库单详细内容分类更新仓库台账。
3、工单发料、超领料、不良品及报废品严格区分管理并加强审批、分析及反馈制度
公司应按照生产计划发料，禁止超工单需求领用量领料。
月末，车间主任核对原材料/自制半成品转移单上的变动记录，如有差异，生产主管进一步分析差异原因；
如有未决差异须报告生产管理经理，以进一步进行生产业绩考核。
仓库管理员将原材料领用申请单编号、领用数量、规格等信息输入系统，经仓储经理复核并以电子签名方式确认后，系统自动更新材料明细台账。
当公司出现不良品或报废品时，需初步判定不良品是否可以维修或返工。
申请单位填写《报废单》（需注明：序号、料号、品名、计量单位、数量、报废原因以及申请单位、申请日期等信息）。
技术或质量人员在收到申请提交之报废单时，应确认不良类型及不良产生原因，并填写不良品处理意见。
仓库部在接收申请单位提交的《报废单》时，需再一次核对报废数量、料号等信息，数量、料号等不得有涂改，核对无误后将报废品统一集中管理。
财务部需根据申请报废的物品结算报废成本，并记录于报废单。
4、定期盘点制度
公司建立盘点制度：分别于每月、每季和年度终了，仓库、财务部、生产部联合对存货进行盘点，财务部门对盘点结果进行复盘。
仓库管理员编写存货盘点明确表，对存货差异分析复核，盘点发现的差异应及时处理，经仓储经理、财务经理、生产经理复核后，调整存货明细账，保证财务账面与实物盘点相符（账实相符）。
另外，公司还应实施不定期盘点：由财务部通知仓库部门后，做存货随机抽样盘点。
定期将仓库库存账与财务总账对账：库存材料/辅料与总账原材料科目一致；
半成品仓半成品与总账半成品一致；
成品仓成品与库存商品科目一致；
在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
5、库存存货账龄分析
公司建立财务的进出存（数量金额式）库存明细账。
对存货的账龄分析一般要建立在先进先出的原则上进行。
需要对每种货物的进货日期、进货数量和当前库存数量有详细的记录，这样才可以根据当前库存数量结合进货情况往上倒推账龄。
如果货物品种很多的话，需要借助EXCEL表来完成，人工分析工作量很大。
库管部门以邮件形式，每月1日前将上月的出入库情况、库存统计、库存分析等仓储信息报有关公司领导和相关部门。
公司应建立呆滞存货的检查（连续3个月、半年、1年没有领用的材料）及对账制度。
6、报废处置制度
建立报废处置制度：库管人员每月底统计存货所需处置的物品，说明原因，经其部门主管核准后填写《存货处置申请单》；
质量管理部、生产管理部根据《存货处置申请单》，对产成品、原辅料、包材等进行核验并出具检测结果。
因自然灾害、非常原因造成的物资损失及质量原因导致的退货、过期、确认无使用价值的存货，由质量管理部、财务资产部、经营管理部、生产管理部等组成鉴定组，经检测后出具报告或处置结论后方可予以处置。
对因管理不善、收发差错、被盗、丢失、霉烂变质等造成的损毁、损失，经由相关部门鉴定并出具报告，公司按照损毁、损失价值对责任人追究经济赔偿后履行处置程序。
重中之重-财务部门成本核算相关内控：（一）成本核算的基本要求
1、了解工艺流程：财务需了解企业的生产工艺与流程，在成本核算时可准确反映各产品生产成本。
2、料工费归集：材料按工艺段、按产品大类、按工单等归集；
人工按部门或车间进行归集；
制造费用按照实际发生的费用类型进行归集。
3、料工费分摊
①直接材料费用的分摊：一般按照生产工单的实际耗用材料，计入直接材料。
企业也可以根据定额耗用量比例法、系数比例法、产品产量比例法等分配方法进行分配材料。
②人工成本的分摊：一般按照投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
③制造费用的分摊：一般按照投入工时、完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
（二）成本管理与控制
1、直接材料管理：BOM表与工单控制
（1）BOM表：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（2）工单控制：建立严格的生产计划与考核制度，保证生产按照计划进度进行。
生产计划经理制定月度生产计划，生产管理经理按照月生产计划安排日常生产，并对生产过程进行监控及考核；
并根据生产预算分析产量日报。
车间主任参照经批复的生产计划书，审核原材料领用申请单上列示的材料品种、数量等，并签字批准。
生产线出现来料不良和损坏：退仓并补领，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废时，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式。
2、直接人工与制造费用管理：结合预算及绩效考核
直接人工成本主要是指从事产品生产加工的一线员工的工资、加班费、津贴/福利费等，可通过规划预算期内人工工时的消耗水平和人工成本开支水平来进行预算管理。
另外，对于直接人工的统计应实行绩效考核制度，能够实行计件的工序，应多采用计件工资制，不能计件的工序应核定单位时间产额等，可提高员工的单位效率。
制造费用包括固定制造费用和变动制造费用。
固定制造费用一般不随产量的增减而发生变化，如设备折旧、厂租、年度及各月度的费用变化不大。
变动制费则随着产量的增减而发生变动，应作为管理控制的重点。
财务应编制制造费用月度预算表，按各生产环节归集管理（如各部门安装独立水表、电表）。
将用量较大或金额较高的辅助材料纳入BOM表和物料分析表内进行管控；
劳保用品、低值易耗品等应规定具体使用期限，以旧换新领用。
3、成本核算与成本分析
（1）成本核算
成本核算的主要内容：材料成本、人工成本、制造费用；
其中材料成本的计算尤为重要，一般分为主要材料和辅助材料。
人工成本和制造费用能确定产品成本归属的直接计入产品，不能明确划分成本归属的，根据实际生产工艺确定分配标准。
注：对于月末实际结存的在产品数量，按其完工程度折算成相当于完工产品产量（即约当产量法），然后将生产费用按完工产品产量和在产品约当产量之间的比例进行分配，计算完工产品和在产品成本。
（2）成本分析
公司应建立成本分析制度：财务和生产部配合，每月进行成本分析与管理：例如检查各月同一产品的单位成本是否有异常波动；
分别比较每月的生产成本项目，以确定成本项目是否有异常变动；
核对仓库记录的材料领用量与生产部门记录的材料领用量、工资部门记录的人工成本与生产部门记录的工时和工资数据等；
将生产实际单耗与标准单耗的比较，可通过BOM表、工单比对等进行验证，存在差异及异常情况的应查明具体原因。
另外，成本分析应与毛利波动分析相结合。
毛利波动分析：公司每月进行毛利分析，分析毛利波动的具体原因。
如因成本核算问题导致，应改进成本核算；
如因其他原因，建议形成记录并及时向管理层汇报。
三、揭秘成本业务量与利润的关系 经济学
财经词汇：本量利分析。
本量利分析是成本、业务量和利润之间依存关系的分析，简称成本-业务量-利润分析。
它是在成本习性分析的基础上，通过数学模型和图表来研究成本、利润、业务量和单价等因素之间的依存关系，揭示其变动规律。
本量利分析在管理会计中具有广泛的应用，同时也是企业进行决策、计划和控制的重要工具。
企业的内部经营管理工作通常以数量为起点，以利润为目标。
企业管理人员在决定生产和销售数量时，非常想知道它对企业利润的影响，但是这中间隔着收入和成本。
对于收入，管理人员很容易根据数量和单价来估计，而成本则不然。
管理人员需要一个数学模型，这个模型应当除了业务量之外都是常数，使业务量与利润之间建立起直接的函数关系。
这样他们可以利用这个模型，在业务量变动时估计其对利润的影响，或者在目标利润变动时计算出完成目标所需要的业务量水平。
在将成本按照形态分成固定成本和变动成本两部分之后，再把收入和利润加进来，成本、销量和利润的关系就可以统一于一个数学模型了。
基本公式为：利润等于(单价减去单位变动成本)×销售量，再减去固定成本。
