一、一个财务负责人的费用管控思路与措施
我负责财务工作很多年，根据经验，总结出费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。
一费用管控信息化趋势：目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。
现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状。
这样就对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。
二不同企业的管控模式：不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期（初创期）、规划期、发展期以及后期（多元集团或精细）对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。
针对企业发展的特殊性和对财务信息的关注点，在费用管控（期间费用）上都有不同的效果。
简单举几个例子，我经历过的3家企业，费用管控模式可以给大家做参考：
1、1家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向
模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。
2、1家1亿元左右的服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张门店近30家，股东三个，发展中期）：过程导向
模式：主抓两条线质量和费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。
做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略计划无年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。
（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）
3、1家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万收入这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控
模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来就怎么来，报销也是boss大笔一挥即可。
这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。
但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。
三财务分析特点：实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业，难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。
国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性，并且全国小型微利、个体企业占比很大，如果能够有专业的人员进行布局，加上专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。
对费用管控的财务分析：：1、方法：同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。
2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。
费用分析容易，管控最难，其重要性仅次于成本，在费用管控上，主观因素太多，企业实际情况也不同。
四：二十字箴言：最后，对前文提到的二十字方针进行详细的解读，费用管控必须提高到战略高度上，并进行统筹的布局，先有财务核算环境才有财务管理环境。
1、目标警戒（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式（可有联动会议、绩效、调岗等措施），也可与主要责任人、部门签定目标责任状。
2、内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程，过于集中或过于散乱的申资和报销（如研发一个软件项目一次性申请100万，后6个月都不申请，这种情况是要杜绝的），都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。
3、各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的，需要公司上下联动、各部门的协作配合，说大了，就是理念一致、愿景一致。
对财务来讲，这就需要对宣传财务理念、方法等。
拿费用来讲，需要安排人去培训，培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实，财务会计能够正确、合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。
4、实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。
市场上的财务人员资质参差不齐。
没有财务概念、理论、实务经验的人在企业，不管对自己、同事还是领导都会很累。
5、抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。
工作那么多，也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析，这个大家都懂。
对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。
以上都是我的浅见，大都是意识流，干货没多少说起来也很长，就不具体延伸了。
最后补充一句：财务人一定要有财务思维、全局观、大格局。
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二、长城军工与兵器装备集团财务有限责任公司签订金融服务协议
金融界10月25日消息，长城军工公告称，为节约公司金融交易成本和费用，提高资金使用水平和效率，结合日常经营和业务开展需要，公司拟与兵器装备集团财务有限责任公司签署《金融服务协议》，就结算服务、存款服务、授信及相关信贷服务以及其他金融服务等业务达成协议。
根据协议内容，公司向财务公司存入每日最高存款结余不超过人民币5亿元，公司在财务公司可循环使用的综合授信额度不超过人民币5亿元。
公司和财务公司的实际控制人均为兵器装备集团，公司与财务公司存在关联关系，上述交易行为构成关联交易。
本文源自金融界AI电报
三、国科军工怎么了国科军工近三年财务报表详细分析
国科军工基本面分析
国科军工的基本面数据反映了过去三年的经营和财务状况。从提供的数据中，我们可以进行以下分析：
1. 盈利情况
基本每股收益：公司于2022年12月31日达到1.0000元的最高点，远高于2023年6月30日的0.3900元和2021年12月31日的0.7500元。
这意味着公司在2022年最后一个季度的盈利能力显著增加。
毛利润和净利润：尽管2023年6月30日的营业总收入同比增长14.14%，但相应的归属净利润仅增长了3.82%，表明虽然销售增长，但其利润转化率并没有同步增加。
2. 财务健康度
资产负债率：公司的负债率自2018年6月30日的57.05%上升到2022年12月31日的61.48%，但在2023年6月30日降至30.73%。
这表示公司近期在负债管理上有所改进，降低了其财务风险。
流动比率和速动比率：均在2023年6月30日相较之前有所上升，显示公司的短期偿债能力增强。
3. 营运效率
总资产和存货周转率：2022年12月31日的总资产周转率达到0.513，存货周转率为2.403，均较前一季度有显著增长，这意味着公司在此期间的资产和库存利用效率都得到了提高。
4. 现金流情况
经营净现金流：在2022年12月31日达到1.4543元，相比2022年6月30日的-1.1178元有很大的正转。
但在2023年6月30日，这一数字再次下滑至-0.8620元，显示公司在经营活动上的现金流入存在一定的不稳定性。
5. 盈利能力
净资产收益率：在2022年12月31日达到17.89%，明显高于2023年6月30日的6.20%，再次证明了2022年最后一个季度公司的盈利能力出现了显著增长。
综上所述，国科军工在过去三年中表现出不稳定但具有增长潜力的盈利能力。
公司在财务健康度、营运效率和现金流管理上均有起伏，但总体来看，公司在控制负债、提高资产利用效率和增强短期偿债能力方面均取得了积极的进展。
然而，为了实现持续的增长和提高盈利稳定性，公司仍需在经营策略和现金流管理上做进一步的优化。
