一、施工企业怎么做好全面预算管理
导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。
通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
对于施工企业来说，全面预算管理尤为重要。
施工企业怎么做好全面预算管理
一、施工企业实施全面预算管理的前提
全面预算管理在我国企业中运用，首先开始于工业企业，并在之后的运用中获得了不断的提升与扩大。
尤其对于基础工作扎实、管理环境优越的企业来说，全面预算管理更是能够在其取得良好经济效益的道路上发挥了重要作用。
由此可见，全面预算管理的实施，需要企业具备扎实、良好的控制环境，需要企业拥有严密的考评机制，但是我国的施工企业是否具备这些条件开展全面预算管理呢?这成为理论界及实际施工工作者需要探索和研究的问题。
二、全面预算管理在施工企业中的应用
全面预算的内容极为复杂，为了保证全面预算的统一性，企业应成立预算管理委员会，由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。
(一)全面预算的编制
全面预算的编制，主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。
预算的编制需要遵循一定的`原则及流程。
1、编制原则
全面预算的编制要遵循以下原则：目标性原则，预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标;
可行性原则，预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平，具有先进性和合理性，避免定位过高或过低;
全面性原则，预算编制内容要做到全面、系统、完整，涉及企业所有的生产经营领域及管理活动;
重要性原则，预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标，加以控制、分析和考核，促进经济效益的提高。
2、编制流程
全面预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。
第一，预算准备
全面预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据企业的发展战略，确定预算编制的具体原则和预算政策。
各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。
第二，上报预算预报表
各下属单位在固定时间按照企业统一部署，根据形势分析报告和实际及发展规划，填报年度预算预报表。
第三，下达预算建议目标
全面预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况，结合企业的发展战略，拟定下属单位年度预算关键指标，报请全面预算管理委员会审定，并向各下属单位下达预算建议目标。
第四，各下属单位编制并上报年度预算草案
各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求，结合实际情况，按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，并上报全面预算管理办公室。
第五，审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案
全面预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。
未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。
审核结束后，全面预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。
第六，分解预算并备案
各下属单位根据企业最后批复的预算目标修正本单位的预算，并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。
各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。
(二)全面预算的执行
预算一经批复下达，即具有严肃性和刚性特征，施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。
下属应把预算目标层层分解，下达于企业内部各个经济单位，实现预算目标分解“横向到边，纵向到底”。
在预算的执行过程中，各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。
要建立完善的预算执行审核制度，保证预算的真实性、合法性和严肃性;
要建立预算执行的统计制度，及时反映和监控预算的执行情况;
有条件的还需要充分利用信息化手段，建立预算执行控制系统，提高预算的执行力，不断调整优化预算结构，完善预算执行机制。
(三)预算的分析与考核
企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。
定期分析报告是指各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。
定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。
预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。
预算考核作为预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。
预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。
预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。
三、施工企业全面预算实施过程中应注意的问题
(一)加强全面预算管理制度建设
重点抓好企业的全面预算管理制度建设，才能解决好企业预算管理中的难题，这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。
(二)建立各级单位主要负责人责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。
因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
(三)强化施工企业对预算指标的控制
预算执行过程中，成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对于预算外支出要严令禁止。
企业应当建立相应的预算控制体系，实时对预算监督控制，及时纠正预算偏差。
(四)要同企业经营者和职工的经济利益相结合
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。
可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。
把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
二、施工企业如何搞好预算合同管理
我给你的这个是非常规范的建筑施工企业关于预算合同管理的制度，你结合这个制度，考虑如何把这个制度落实下去，照这个思路写，应该没有问题。
我作为学长，奉劝你学习的时候要主动思考，认真动脑子，不要想着直接拿着别人的劳动成果交差，眼前的一点奖励对你的整个人生来说，根本不算什么，关键你要提高自己的能力。
如果还有什么问题，可以直接给我留言。
1 范围 本办法适用于公司、分公司及项目部。
本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。
2 定义 2.1 标价分离 是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。
2.2 标 是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。
2.3 价 是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。
它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。
3 职责 3.1公司 1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。
2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。
3.2分公司 1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。
2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。
3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。
特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。
4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。
5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。
3.3 项目部 1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。
2) 做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本核算，并按规定备案。
4 管理办法 4.0 总则 标价分离是实现项目管理“项目成本核算制”和“项目经理责任制”的前提，是实施项目成本管理的基础，是实现经济增长方式转变和项目管理模式转变的重要途径 。
为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，强化项目成本管理，提高企业经济效益，实现公司“低成本、好质量、好服务”的工作目标，特制定本办法。
4.1标价分离的原则 1) 分级管理：公司制定实施办法，对分公司标价分离工作进行管理考核；
分公司负责实施标价分离工作和对项目责任成本管理进行考核。
2) 客观公正：“价”不包含市场风险，但应包含技术风险和项目管理风险；
对存在的市场风险，按公司规定给予补贴；
投标中的明显盈利，不属于项目。
3) 动态调整：项目责任成本是一个动态调整的过程。
确定项目责任成本时，因设计变更引起的工程量增减，或因索赔事件的发生导致的费用变化时按实际情况进行调整；
工程过程考核和工程竣工后，实际发生的工程量增减，按业主确认的图纸和设计变更进行调整；
政策性调整、签证（包括索赔）、施工方案修改或与业主施工合同、劳务合同变更，按变更的规定进行调整。
4) 强化管理：分公司主管领导审批标价分离的结果，组织相关人员定期监督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出。
5) 责任到人：标价分离后，项目部要制定分阶段的控制措施，确保责任成本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实到人。
4.2标价分离的依据 1) 投标书以及投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。
2) 与业主签订的施工合同及其相关文件。
3) 经优化的施工组织设计或施工方案。
4) 工程所在地的预算定额、施工定额或企业定额。
5) 已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机具租赁合同等。
如果未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、专业分包合同和各种采购租赁合同签订后，按合同的约定进行调整。
6) 企业内部制定的管理制度、费用标准等。
7) 类似工程的标价分离方案和数据。
4.3项目成本的分类及确定 4.3.1成本的分类 根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：合同造价；
项目责任成本和项目实际成本。
4.3.2成本的确定 1) 合同价：是为完成所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价款。
由合约部门与业主议标确定或根据中标价确定。
2) 项目测算成本：根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本分析）、企业内部定额、公司各项成本管理制度、各类资源的市场价格、中标后经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由分公司组织有关部门测算的施工项目成本开支上限。
3) 项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，在项目测算成本基础上，根据工程实际情况和深入优化的施工方案，项目部通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后，分公司与项目部协商确定的项目成本开支计划。
4) 项目实际成本：是指工程实际所发生的费用支出，构成工程的实际成本，也称项目责任成本支出。
4.4项目责任成本费用组成及计算方法 项目责任成本由分部分项工程直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。
4.4.1分部分项工程直接工程费： 是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用。
具体包含以下费用： 1) 劳务费：是指按照劳务分包模式或劳务合同支付给劳务方的价格。
包括人工费、劳务合同中约定的其他费用（如小型机械费、小型易耗材和其他承包给劳务的费用等）。
在下面的费用计算过程中，只要是本费用包含的内容，其他费用就不再重复计算，具体计算方式有如下几种： a) 按中标书中的定额工日乘以本企业分包模式下的人工平均价格（或经事业部（分公司）认可批准的市场价）。
b) 依据工程所在地的建筑工程施工定额或企业定额编制施工预算，按其定额工日乘以当地人工市场价格。
c) 依据拟采用的劳务分包模式，以当地同期同类工程劳务单价乘以工程量计算。
d) 依据签订的劳务合同中的劳务单价乘以工程量计算。
2) 材料（设备）费：是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、设备、辅助材料、构配件、零件、半成品和成品的费用。
这里不包括劳务费中已包含部分，不包括周转材料和模板费用。
a) 量采用中标书中的量，价按照公司材料物资价格发布信息确定，或采用与业主签订合同时工程所在地当月市场价格。
b) 依据工程所在地的建筑工程材料消耗定额或企业定额编制施工预算用量，按其定额消耗量乘以相应的材料单价，单价的确定方法同材料费中的第（a）条。
3)施工机械使用费：是指施工机械作业所发生的机械使用费及机械安、拆费和场外运费。
不含已在劳务费、专业分包费和其他机械费中包含的施工机械使用费用。
大型机械应根据优化的施工组织设计确定投入的机械类型、数量、工作时间确定工作台班，台班价格根据内部租赁价或市场租赁确定。
小型机械费可参考投标报价执行。
4) 专业分包费：是指按不同的施工专业进行分包，分包方完成本专业所有的作业项目所需的费用。
专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。
4.4.2措施费： 是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。
包括： 1) 环境保护费：是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。
2) 文明施工费：是指施工现场文明施工和CI形象所需要的各项费用。
3) 安全施工费：是指施工现场安全施工所需要的各项费用。
4) 临时设施费：是指施工企业为了进行建筑施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施的费用。
临时设施包括：临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物、仓库、办公室、加工厂以及规定范围内的道路、场坪、围墙、水、电、管线等临时设施和小型临时设施等。
临时设施费包括：临时设施的搭设、维修、拆除费用和摊销费用。
临时设施费用按施工组织设计或施工方案中具体确定的面积、标准计算出临时设施费用，项目包干使用。
如属摊销的费用，按分公司制定的费用标准执行。
5) 夜间施工增加费：是指因夜间施工所发生的夜间补助费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销及照明用电等费用。
在计算测算成本时，夜间施工增加费用暂不考虑，待施工期间发生时按实调整。
6) 二次搬运费：是指施工场地狭小等情况而发生的二次搬运费用。
在计算测算成本时，二次搬运费用可暂不考虑，待施工期间发生时按实调整。
7) 大型机械设备进出场及按拆费：是指机械整体或分体自停放场地运至施工现场或由一个施工地点运至另一个施工地点，所发生的机械进出场运输及转移费用，以及机械在施工现场进行按拆和拆卸所需要的人工费、材料费、机械费、试运转费及安装所需的辅助设备的费用。
大型机械设备使用费用按优化后的施工组织设计或施工方案中的配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；
大型机械进出场费、按拆费、基础费等，按当地规定标准或企业定额一次包死；
其他机械费，参照当地预算定额的费用标准包干使用。
8) 垂直运输机械及超高增加费：是指施工中使用垂直运输机械发生的费用和建筑物超过规定高度所发生的机械、人工降效费用。
垂直运输机械及超高增加费按优化后的施工组织设计（或施工方案）中的配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算。
垂直运输机械的进出场及按拆费在大型机械设备进出场及按拆费用中计算。
9) 混凝土、钢筋混凝土模板及支架费：是指混凝土施工过程中需要的各种钢模板、木模板、支架等的支、拆、运输费用及模板、支架的摊销（或租赁）费用。
混凝土、钢筋混凝土模板及支架费用按优化后的施工组织设计（或施工方案）中的配置数量（含损耗）和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；
进出场运费按照市场价格包干使用。
如属一次摊销的用量，按优化后的施工组织设计（或施工方案）配置数量乘以市场价格计算。
10) 脚手架费：是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用及脚手架的摊销（或租赁）费用。
脚手架费用按优化后的施工组织设计（或施工方案）中配置数量（含损耗）和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；
进出场运费按市场价格包干使用。
11) 已完工程及设备保护费：是指竣工验收前，对已完成工程及设备进行保护所需的费用。
在计算测算成本时，已完工程及设备保护费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。
12) 施工排水、降水费：是指为确保工程在正常条件下施工，采取各种排水、降水措施所发生的各种费用。
施工排水、降水费用，按优化后的施工方案中确定的排水、降水方式进行计算或按专业分包合同单价乘以工程量计算。
13) 冬、雨季施工增加费：是指冬、雨季施工期间，为保护工程质量，采取保温、防护措施所增加的费用，以及因工效和机械作业效率降低所增加的费用。
冬、雨季施工增加费用，按优化后的施工方案中确定的保温、防护措施按市场价格进行计算。
14) 构件运输及安装费：是指混凝土、金属构件、门窗等自堆放场地或构件加工厂至施工吊装点的运输费用；
以及混凝土、金属构件的吊装费用。
构件运输及安装费用，按优化后施工方案中的机械配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算。
4.4.3现场管理费： 是指发生在施工现场这一级，针对项目组织施工生产和经营管理等所需费用，是按项目部人员的构成和有关费用开支标准计算所得出的费用总和，包干使用。
具体包括： 1) 现场人员的工资：是指现场管理人员和辅助人员的岗位工资、绩效工资、工资性补贴、职工福利费和劳动保护费等。
其中：现场人员的岗位和绩效工资按公司薪金管理办法确定的标准套定。
2) 现场办公费：是指现场管理办公用的文具、纸张、帐表、印刷、邮电、通讯、书报、会议、水电、烧水和集体取暖（包括现场临时宿舍取暖）用煤等费用。
3) 差旅交通费：现场职工因公出差、调动工作的差旅费、住勤补助费、市内交通费和误餐补助费、职工探亲费、工伤人员就医路费和现场管理使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费等。
4) 固定资产使用费：是指现场管理和实验部门使用的属于固定资产的设备仪器等的折旧、大修、日常维修或租赁费。
5) 工具用具使用费：是指不属于固定资产的工具、器具、家具、交通工具、以及检验、实验、测绘、消防等用具的购置、维修和摊销费。
6) 工会经费：是指按项目人员工资总额计提的工会经费。
7) 职工教育经费：是指企业为职工学习先进技术和提高知识文化水平，按职工工资总额计提的费用。
8) 财产保险费：是指施工管理用财产、车辆保险费。
9) 经营招待费：是指项目部为理顺各方关系或进行二次经营所需支付招待的费用。
10) 其他费用：包括保险费、绿化费、法律顾问费、咨询费等。
现场管理费中，保险费按有关规定或合同约定计取；
绿化费、法律顾问费、咨询费在计算测算成本时可不考虑，待施工期间发生时按实调整；
其余各项费用均参照公司制定的费用标准执行。
11）保安费。
总包为维护工地的安全警卫发生的费用。
4.4.4其他费用： 包括质量、安全、工期、示范工地奖、总包服务费、索赔与签证、招标人预留金及其材料（设备）购置费、其他构成工程成本开支的费用。
1) 质量、安全、工期、示范工地奖： a) 按合同约定从建设单位收取的，列入项目收入。
工期奖、质量奖、示范工地奖（税后）扣除合同约定由分包单位所得后，剩余部分并入项目收入，增加的开支、罚款由项目部承担。
b) 合同未有约定，工期奖、质量奖、示范工地奖的争创是分公司行为，分公司可根据实际发生数制定标准补贴给项目部。
2) 总包服务费： a) 从业主处收取的总包管理费10%~20%归项目部（根据项目承担的总包责任区别对待），从业主和分包单位收取的配合费（税后）80%归项目部，列入项目收入，相应的开支列入项目成本。
b) 从业主处收取的总包管理费不包括在责任成本内，总包管理费全部上交，从业主和分包单位处收取的配合费归项目部，列入项目收入，相应的开支列入项目成本。
以上二种计算方式各分公司根据各自的情况选择其一，统一口径。
3) 索赔与签证： a) 从业主处取得的签证与索赔费或从分包单位处取得的违约索赔费，除税金外列入项目责任成本收入，相应的开支亦列入项目成本。
b) 索赔与签证成本列入项目开支，索赔获取利润的40%列入项目收入。
以上二种计算方式各分公司根据各自的情况选择其一，统一口径。
4) 招标人预留金及其材料（设备）购置费：此部分费用不列入项目责任成本，待施工时按实调整。
5) 其他构成工程成本开支的费用：根据实际情况由各分公司自行确定。
4.5不同合同计价模式应采用不同的标价分离方法 4.5.1固定总价合同 是指总价一次性包死，即包量又包价。
一般用于造价不高，工程变化不大，工期较短，在投标时有完整的图纸和承包范围说明的项目。
这类项目的标价分离工作必须依据图纸重新进行工程量的计算，结合优化后的施工组织设计（或施工方案），确定项目责任成本。
4.5.2固定综合单价合同 可调工程量合同：这种计价方式一般在投标报价阶段就按照现场情况和工程特点及单价中包含的风险进行报价。
分离时，可以借鉴投标报价的有关资料，并依据优化后的施工组织设计（或施工方案）进行成本测算，待节点竣工（或项目竣工）后进行责任成本调整。
4.5.3可调价格合同 1) 对于有图纸的项目可以按照正常的标价分离办法或按照投标量进行责任成本的测算。
2) 对于没有图纸的项目，先确定分离的原则，将各种费用组成原则、测算办法写进责任成本测算书，对周转材料的投入、机械的投入、人员的安排等做好总体策划，把能分离的部分先分离出来，待图纸出齐后，再进行补充和调整。
3) 对于边设计边施工的项目，宜采用节点分离的办法，条件一旦具备，马上进行分离。
4.6标价分离工作步骤 1) 投标小组提供报价工作底稿：投标报价人员对招标文件及相关规定理解比较透彻，报价过程中对工程量做过计算或审核；
在递交投标书前，对投标项目的成本应进行详细测算。
项目中标后，投标报价人员负责向项目目标成本测算小组提供报价工作底稿，并进行项目投标工作的交底。
2) 进行项目施工方案优化：根据中标项目的特点和施工水平及生产要素的实际情况，对中标项目的施工组织设计（或施工方案）进行细化、优化，为进行标价分离提供技术和相关数据参考。
3) 分析报价构成：重点针对工程概况、结构情况、施工方案、生产要素投入量分析造价组成、报价策略、让利或增减价格的途径等情况，为实现中标项目的内部价格转移打下基础。
4) 进行项目测算成本的计算：根据以上三阶段所做的基础工作和4.4条的办法计算项目测算成本，应分离出项目测算成本预计的支出和项目毛利、规费、税金等。
5) 与项目部洽谈项目责任成本总额、并在签订的项目管理目标责任书中明确：根据项目部提供的合理改进方案，进一步降低成本后，在项目测算成本基础上与项目部洽谈项目成本降低率，最终形成项目责任成本。
6) 期间控制和责任成本调整：在项目实施过程中，分公司定期对项目成本执行情况进行监督、控制，发现问题及时提出改进措施，确保项目管理目标的实现。
对于设置节点考核的项目，考核期内由于设计变更发生工程量增减和因索赔、签证而引起项目成本的变化的，项目经理、项目相关人员和项目成本会计应协助分公司按本办法进行责任成本调整。
7) 竣工责任成本核算：工程项目竣工结算完成后28天内应完成项目责任成本的调整。
根据动态调整的原则，由分公司牵头，项目经理、项目相关人员、项目成本会计参与，共同完成竣工责任成本的调整，调整后项目责任成本经分公司主管领导批准，完成竣工责任成本结算。
4.7考核 1) 为高效低耗的完成签约项目，提高项目人员的责任心和积极性，保证分公司的综合效益得到提高，要对工程项目进行分段考核和奖罚。
考核分“形象进度节点考核”和“时间节点考核”两种。
2) “形象进度节点考核”是按工程的基础、主体结构（含二次结构）、 粗装（含外装）、安装、内装完成等形象进度进行考核。
3) “时间进度节点考核”是按月、季、年、竣工等时间节点进行考核。
中间时间节点考核一般控制在一个季度为宜。
4) 节点考核时，先进行工程收支盘点，调整平时已报的收入，落实项目责任成本收入，同时调整平时已发生的实际成本。
项目部应在报告期期末20天内，根据上述标价分离办法计算当期责任成本和已经发生的实际成本，同时考核项目责任成本阶段节超情况，报分公司审批，以便按责任成本合同进行阶段的部分兑现。
5) 考核期内，实际应发生的量可调整，所采用的单价要固定（与核定责任成本一致），核算的范围和口径不变。
6) 竣工结算审价后，以项目应发生的实际工程量（不包括结算效益），按责任成本的范围和计算方法调整项目的责任成本；
项目在责任成本范围内实际发生的量乘以固定单价（与核定责任成本一致）为调整后的项目责任成本。
7) 责任成本降低额和责任成本降低率 每个报告期内项目责任成本经调整审价后与本报告期内项目实际成本之间形成一个差额，这个差额就是项目报告期内的成本降低额。
用报告期内的成本降低额除以报告期内调整后的项目责任成本，得出报告期内项目成本降低率： 项目成本降低率=（报告期内调整后项目责任成本 — 报告期内实际成本）/报告期内调整后项目责任成本*100% 8）经审价后的项目责任成本与项目实际成本对比的降低额，可按项目管理目标责任书的约定兑现。
三、施工企业全面预算管理的作用有哪些
导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
施工企业全面预算管理的作用有哪些
一、施工企业实行全面预算管理的积极作用
1、有利于合理配置资源
企业拥有的资源是有限的，企业若不能对有限的资源进行合理配置、整合，就不能均衡发展，甚至出现发展的瓶颈。
而全面预算是根据企业的战略目标出发，在充分认识各个部门在企业发展中的地位与作用的基础上，运用科学的方法，根据所要达到的目标来确定所需资源，这在很大程度上避免了资源不合理配置的现象。
2、有利于内部各部门之间的相互协调和沟通
全面预算是一个系统工程，需要企业各个部门之间精诚合作、持续协同。
通过预算可以促使各部门打破部门界限，在考虑本部门的预算目标的同时，还要考虑各个部门及企业总体间方方面面的关系。
促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高企业的工作效率。
3、有利于提高企业管理水平和经济效益
预算编制过程中，企业根据外部环境和内部资源进行综合分析，对各项资源进行合理分配，并以此为基础制定出科学的、完整的、科学的考核指标和激励制度。
通过预算管理可以激励并约束各部门增收节支，提高管理的主动性、积极性和创造性。
进而提高管理水平和经济效益，增强企业整体实力和竞争力。
4、有利于加强企业资金管理
由于施工企业的特点，资金分散，管理难度大。
施工企业投标、履约都需缴纳相当数额的保证金，有些项目还会出现垫资。
全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。
因此，全面预算管理是建筑企业加强资金管理的一个重要手段。
二、目前施工企业实行全面预算管理存在的问题
1、对全面预算管理的认识不够
由于有些企业管理人员对全面预算认识不足，重视不够，致使很多企业的预算管理流于形式，全面预算发挥不了应有的作用。
甚至有些人认为预算就是财务部门的事。
有些部门在年初编制预算时大张旗鼓，编完就高高挂起，似乎预算执行与己无关。
这显然降低了预算的权威性和科学性，导致全面预算管理无法发挥其应有的作用。
2、“惯性思维”干扰了预算的执行
施工企业目前大部分项目部执行“项目经理负责制”的管理模式。
在这种管理模式下，项目经理有很大的自主权。
预算执行时，许多项目经理会以项目在施工过程中的存在的'一些预算未考虑到的因素为由，拒不执行预算。
公司管理人员有时也会毫无依据突然变更各项预算指标，使得部分单位无所适从，不能按已经定好的预算指标来执行。
最后导致大家都认为：“有无预算无所谓，反正最后都是听领导的”的错误观念。
3、预算编制方法不科学，指标不合理
目前，大部分企业的预算编制方法不科学，是单纯的“为预算而预算”。
没有将预算与企业的实际情况结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。
往往是财务部门将往年的数据进行简单处理后，公司召开一个简单的预算会议，由参会人员“拍脑袋”确定各项预算指标。
而没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，导致预算指标与实际情况相差甚远。
4、企业的内部管控弱，执行力不足
全面预算管理工作能否做好，主要依赖于执行。
有些企业虽建立了一些规章制度，但因缺乏有效的内部管控，致使全面预算不能很好的执行。
编制预算时十分刚性，预算制定后公司对执行情况不管不问，削弱了预算的权威性和引领作用。
5、缺乏有效的评估考核和奖罚激励措施
企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的一个重要原因。
在全面预算执行过程中，企业以预算指标考核相关单位，并按考核结果对他们执行奖惩。
对于被考核单位，得到奖励时觉得天经地义，被处罚时怨天尤人，过多地强调各种外部客观因素对预算指标的影响，对自己的主观过失避而不谈。
考核方也常常不能客观公正去评价被考核方，使考核工作有失公允，最终使整个预算管理名存实亡。
三、改善施工企业全面预算管理的建议
1、充分认识全面预算管理
施工企业全面预算主要包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算四部分内容，对施工企业而言其核心是财务预算。
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。
实行财务预算能降低企业成本费用，使企业在管理中出效益。
施工企业生产过程变数多，难度大，预算工作显得尤为重要。
2、遵循科学的预算编制程序和方法，合理设置预算指标
各企业预算编制应以企业的长期战略目标为基础，从企业实际情况出发，以市场为导向。
将企业各期的预算衔接起来，前后连贯，避免预算工作的盲目性。
预算编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
在指标的设置问题上：既要有绝对指标也要有相对指标;
既要有价值量指标也要有实物量指标;
既要有经济性指标中，也要有管理性指标。
3、定期进行预算分析，纠正偏差
在预算执行过程中要定期召开预算执行分析会议，将企业实际情况与预算指标对比，寻找差异，解决问题。
在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。
把预算执行情况与企业经营情况有机的结合在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。
根据预算差异分析总结预算完成情况，评价预算期工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
4、强化预算的执行与控制
执行与控制是预算管理的重要内容，没有控制，预算将流于形式。
预算的执行程度决定了各项指标的落实程度。
因此，预算方案一经确定，执行单位应当将预算作为组织、协调各项经营活动的重要依据，细化指标、分期落实，以确保年度目标的实现;
将预算指标分解到各执行部门和各执行岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
5、建立健全考核与激励机制
激励机制是预算管理不可缺少的一个重要内容。
为了确保各项预算指标的全面完成，企业必须建立起一套客观公正、科学合理的奖罚制度。
只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。
通过绩效评价，将预算执行情况与与个人、集体评先评优、晋升挂钩。
使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。
全面预算管理作为一种重要的管理手段，能够有效帮助企业管理人员计划、协调、控制和业绩考评。
可以促使企业转变管理模式，向市场要效益、向管理要效益。
进而逐步提高企业管控水平，增强企业竞争力，实现企业发展各项战略目标。
四、施工企业全面预算管理的作用和措施有哪些
导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。
对于施工企业来说，全面预算管理同样重要。
施工企业全面预算管理的作用和措施有哪些
一、施工企业全面预算管理的重要性
施工企业的全面预算管理具有指导性、效益性和综合性。
编制科学合理的全面预算，不但可以为施工企业预测未来期间的财务状况和经营成果，而且可以作为企业业绩考核的标准。
同时，全面预算还可以使施工企业明确自身的战略方向，使企业的成本管理目标具体化，引导其顺利完成每一步的经营计划，实现步步为营，并争取实现企业利润最大化。
全面预算管理也是协调各部门的重要手段，在全面预算管理下，各部门可以更好地调整本部室的工作，协调各部门间的关系，彼此交换意见，共同实现企业目标，促进企业的可持续发展。
此外，全面预算管理也是施工企业的一个重要管理工具，可以用来有效地控制日常经济活动。
施工企业在每个项目竣工后，可将工作成果与预算做对比，分析优势所在并为制定下一步的发展目标提供依据;
也可发现自身的不足并予以改进，有利于施工企业的自我完善。
二、施工企业全面预算管理存在的问题
1.对全面预算管理的认识不到位
部分施工企业的管理者对全面预算管理的重要性缺乏清晰的认识。
而且企业许多员工对全面预算管理的认识也不到位，比较肤浅，这直接导致预算管理的实施效果与预期目标差异较大。
实际工作中存在部门间互相推诿的情况，常会将本职工作误认为是其他部门的工作职责，而自己不去实行或被动、延迟实行，这就造成企业预算管理混乱的局面。
在员工与高管之间，许多员工认为预算管理工作与自己干系不大，实施的积极性不高。
2.施工企业传统管理干扰全面预算的执行
在社会主义市场经济体制下，企业获益匪浅，其管理水平也获得了长足进步。
全面预算管理就是常用的一种预算管理模式，但仍有不少施工企业依旧保持传统的管理模式，使得施工企业在市场竞争愈来愈激烈的形势下难以建立行之有效的'预算管理模式，即使部分企业后续实施了全面预算管理，也会因为传统管理模式的根深蒂固而受到干扰，导致预算管理难以有效执行。
可见，施工企业的传统管理方式也是推进全面预算管理的一大障碍。
3.全面预算编制质量不高
由于市场经济变幻莫测，一些施工企业往往忽视了市场经济的复杂性，在未能准确收集相关信息和预测市场发展方向时，就开展全面预算的编制工作，使得全面预算编制质量难以保障。
即使部分企业制定了全面预算管理计划，但由于对市场发展方向定位的不准确，与市场实际情况不相符，无法把握预算管理计划的正确性，难以被市场所接受，最终导致整个预算管理工作流于形式，甚至使施工企业偏离了市场轨迹，逐渐失去竞争力。
4.对全面预算缺乏有效的控制制度
施工企业缺乏有效的全面预算控制制度，也会使全面预算管理无法按计划实行，导致施工企业经营趋于弱势。
能否建立健全全面预算管理控制制度，则成为施工企业全面预算管理实施的关键所在。
这些企业全面预算管理失败则因内部监控不力，执行力较差。
全面预算管理是部门考核的重要参考标准，但许多企业并未严格执行，考核时部门的业绩不与预算相对比，即使对比也是较为宽松化，致使各部门的积极性降低，企业运营效率也大幅度下降。
三、加强施工企业全面预算管理的对策
1.积极开展全面预算管理培训
施工企业管理人员综合素质的高低决定了全面预算管理是否具有科学性、正确性、方向性，也决定了全面预算管理是否能够有效实施。
因此，提高相关管理人员的知识水和专业技能就是为全面预算管理打基础。
施工企业因当为相关管理人员提供良好的学习环境，使其自觉提高其自身的专业知识水平，同时有针对性地对不同的预算管理人员开展相应的全面预算管理培训，增强企业员工对全面预算管理的认识，也是加强企业员工综合素质的有效办法。
2.明确全面预算管理工作权限，与其它管理工作全面协调
全面预算管理的实行主要依靠各部门的分工合作，因此施工企业必须明确区分各部门的职能作用，使各部门清楚地认识本部室的工作职责范围，避免不同部门之间管理职责范围混淆不清或部门行使权力超出自身权限范围。
同时，实施全面预算管理时要将每个任务要求传达给相应各部门，明确任务分配，避免各部门之间互相推卸责任。
此外，每个部门之间还应注重互相协调和配合，发挥各部门的优势，进而有效实施全面预算。
总之，要明确全面预算管理的工作权限，使各部门之间的管理工作相互协调。
3.规范预算编制工作，保证全面预算编制质量
预算编制工作的完成，意味着施工企业确定了自身的经营战略和发展总方向。
因此，必须规范预算编制工作，以保证预算编制质量。
在全面预算编制前期，必须观察市场的发展趋向，对市场进行理性、深入的分析。
同时对各部门要有清晰的认识，明确各部门的优势和不足，使各部门扬长避短，发挥其最大的作用。
只有这样，才能编制出科学合理、可行的全面预算，才能经得起市场和时间的考验;
才能充分发挥施工企业全面预算的功能，准确把握市场，做好市场定位。
4.建立健全相关控制制度
为了确保全面预算管理的顺利实施，使成果达到预定的要求，因此必须建立起与之相配套的控制制度。
在各部门实施各自任务时，要对其进行有效的监督，发现推卸责任或任务完成不达标的，则应对其提出批评或处罚;
若能够超额完成任务，则应对其奖励，做到赏罚分明。
在整个施工项目完成后，应认真分析预算管理目标与实际结果的差异并进行总结，及时发现控制制度中存在的不足。
通过严格的监控制度，调动施工企业各部门及员工的积极性，以此促进企业的全面发展。
