一、企业战略的案例分析
沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；
二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。
道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；
第二条：如有疑问，请参照第一条。
”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。
沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；
店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；
收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；
当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。
所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。
在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。
然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。
沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。
这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。
至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。
巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。
这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—Stop Shopping）的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
联想联想收购IBM，终于进入了IT豪门的行列，如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。
结局将会如何，企业诊断给你答案。
2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定联想。
尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并非是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。
长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。
DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。
尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。
同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。
笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。
联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。
国际PC市场，特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场，品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远低于国内。
同时，IBM的笔记本生产和研发技术，一向持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。
用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润，都很有可能是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。
如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。
而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；
其次可以获得IBM的研发和技术优势；
再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；
最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。
这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成功，就必须妥善解决上述一些问题。
《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料，进行多方面访谈后，认为2005年起，联想必须做好三项最重要的企业改造，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
1.所有权策略：国际上的跨国公司采用的所有权策略有三种；
1.股份占有 2.非股份参与 3.战略联盟.而联想此次用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用收购IBM的PC事业部就是一次典型的战略联盟式的所有权策略.2.转让定价策略：跨国公司的经营活动主要有两种形式：一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的其他企业或个人进行商品和劳务的交换；
二是跨国公司内部各子公司之间进行商品和劳务的交换。
3.经营方式策略：虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。
例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。
除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
4.技术产权资本化策略：在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。
其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门实现赢利。
在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解.尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。
有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。
对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。
同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。
二、风险管理战略风险案例分析
风险管理—战略风险案例分析
风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。
风险管理对现代企业而言十分重要。
本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉案例 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
1、 迷失了产品开发方向。
不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。
尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。
赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。
在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
2、 价格跳水快，自毁品牌形象。
在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。
许多摩托罗拉的`忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。
以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。
短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
3、 推广没有突出卖点的产品。
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。
消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。
从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。
自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。
V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。
但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。
风险的处理常见的方法有：
避免风险：消极躲避风险。
比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。
因为存在以下问题，所以一般不采用。
可能会带来另外的风险。
比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空事故，但是却面临着陆路运输工具事故的风险。
会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。
预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。
例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。
自保风险：企业自己承担风险。途径有：
小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。
针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。
带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。
风险管理对于较大的企业，建立专业的自保公司。
转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。
;三、公司战略与风险的经典案例
企业战略策划企业战略管理是在20世纪60年代后期才初步形成的，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是企业走向兴盛的生命力。
企业战略具有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。
战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。
企业战略可以分为企业总体战略和企业经营战略两大类。
企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。
经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。
企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。
经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
广告文案策划案例羚锐牌通络祛痛膏品牌定位战略河南羚锐制药股份有限公司（以下简称“羚锐制药”），成立于1992年，2000年在上海证券交易所挂牌上市，是国内唯一一家以贴剂（膏药）为主的上市公司。
在国内贴剂（膏药）市场，羚锐制药与天和、奇正形成了三足鼎立的局面。
同时，羚锐制药也是贴剂（膏药）行业首个“中国驰名商标”的获得者。
2006年，羚锐制药面临产品更名的问题，并且在背水一战中获得了胜利。
企业战略策划企业战略管理是在20世纪60年代后期才初步形成的，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是企业走向兴盛的生命力。
企业战略具有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。
战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。
企业战略可以分为企业总体战略和企业经营战略两大类。
企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。
经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。
企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。
经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
广告文案策划案例羚锐牌通络祛痛膏品牌定位战略河南羚锐制药股份有限公司（以下简称“羚锐制药”），成立于1992年，2000年在上海证券交易所挂牌上市，是国内唯一一家以贴剂（膏药）为主的上市公司。
在国内贴剂（膏药）市场，羚锐制药与天和、奇正形成了三足鼎立的局面。
同时，羚锐制药也是贴剂（膏药）行业首个“中国驰名商标”的获得者。
2006年，羚锐制药面临产品更名的问题，并且在背水一战中获得了胜利。
四、企业战略经典案例详细分析2
七、问题解答
战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点
1.价值定位是前提
2.产业升级是目的
3.管理升级是基础
4.资本运营是手段
5.企业文化转型是核心
6.人力资本是保障
7.产权结构改革是“瓶颈”
8.核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一，新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;
第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。
只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读，以战略管理四要素来分析，可总结为：
(一)业务组合主要包括：信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。
其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势： 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;
加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。
这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。
通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。
而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化的道路添砖加瓦。
企业战略管理分析——康师傅案例分析康师傅战略分析
文章摘要：过去的三十年是改革开放的新时期也是中国企业数量剧增与快速发展的时期。
细数大家熟悉的品牌应该是不计其数但直到今天依旧能影响我们的生活并且日益被我们所关注的品牌恐怕已寥落晨星，然而“康师傅”却是榜上有名。
据ACNielson,2009年12月的中国大陆零售市场研究报告调查结果显示，在这期间“康师傅”集团在方便面及饮茶以及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%，48.4%和19.6%稳居市场领导地位。
稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居同类产品第二位。
“康师傅”的异军突起绝非偶然，以下我将使用多种分析方法对“康师傅”进行一次战略分析。
关键词：康师傅介绍 SWOT分析 PEST、五力分析 竞争战略
创新精神 核心竞争力 总结与建议
一、康师傅介绍
“康师傅”品牌可谓深入人心但是“康师傅”并不是一个公司的名字。
“康师傅”是台湾顶新集团旗下的一个品牌。
顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。
1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟“魏应州、魏应交、魏应允、魏应行”看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。
集团创业初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。
1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。
1992年8月21日第一包“康师傅”方便面从这里诞生。
并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。
形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了“方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群”四大事业群。
截止2009年12月“康师傅”拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。
“康师傅”以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。
秉持“回馈社会，永续经营”的精神，热心公益事业;
秉持诚信、务实、创新的经营理念;
努力创造一流产品，培育一流人才;
展望未来“康师傅”将致力于将健康，美味和安全的产品带给每一位消费者。
二、SWOT分析
优势：在中国内地，“康师傅”作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。
拥有较高的顾客忠诚度。
“康师傅”以60亿包的销量被称为“中国面王”同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。
1996年“康师傅”在香港上市，2002年在香港股市最佳的股票中位列前三位。
2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有“康师傅”品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。
劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。
号称“加量不加价”的“康师傅大食袋”的净含量从120克减到110克，“康师傅”每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。
“QS”是食品市场的“准入证”而在济南排名靠前的“康师傅瓶装水”却未见到QS认证标志。
内部良机：“康师傅”进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素。
天时——中国政府需要引入大量的台资，对台商在大陆办企业给予大力支持还提供一些优惠政策，良好的政治气候大大降低了关系成本;
地利——大陆生活水平在提高而大陆生产的方便面包装简陋食之无味，“康师傅”如能以大容量精选调料和精美的包装进入大陆市场势必受到消费者的欢迎;
“人和”——创业就靠一口气而魏家兄弟四人“团结一心，共谋大业”所凝成的一股盛气容易取得突破。
魏氏兄弟在全国建立数十个生产基地，几百条生产线并建立大量的销售网点，在全国形成了产销一体化。
同时1996年“康师傅”品牌又成功的被移植到饮料和糕饼市场上并使“康师傅”在这两个产品上后来居上，呈现出一派良性发展势态。
外部威胁：就在“康师傅”投放大陆市场的第15天，“统一”也紧随来到大陆市场。
在台湾财大气粗又处于霸主地位的“统一”抛出价格武器，用降价来阻击“康师傅”。
并且大陆本土大量方便食品公司的介入和外国饮料产品的“入侵”在一步步瓜分着“康师傅”的市场。
三、PEST、五力分析
市场准入的威胁：对于方便食品市场以及饮料市场存在进入门槛较低的特征。
“康师傅”以其品牌个性与消费者的忠诚度为潜在进入者设置着无形的屏障。
供应商的力量：“康师傅”从93年开始以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂，先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商，形成了产业的垂直整合为“康师傅”的进一步发展奠定了基础。
买家的力量：“康师傅”的产品主要针对青年人群。
青年人群存在着喜欢简单快捷的生活方式，拥有充足的闲散资金并且乐于消费等特征。
因此，“康师傅”对产品有较高的议价权。
但是青年人也存在对产品质量要求高盲目跟风等特点，这也就要求“康师傅”做好品牌形象提供更优质的产品。
可替代的产品：方便面已经成为国际性的方便食品，据不完全统计全球每年方便面消费量为652.5亿份其中大约1/3是中国消费掉的。
随着国内经济的发展国内方便面产量将稳步持续上升。
2006年国家公布的“十一五”《食品工业发展纲要》中提出到2010年全国茶等功能饮料将达1179万吨。
因此在未来几年中“康师傅”并没有遇到可替代产品的威胁而是呈现出了良好的发展势头。
竞争对手：“统一”和“康师傅”是同样针对于方便食品和饮料的品牌。
“统一”以其雄厚的经济实力在大陆成为“康师傅”最为强劲的竞争对手。
同时在方便面市场上还存在华龙、白象、三太子等强势品牌。
在饮料市场也同时存在可口可乐、雀巢、娃哈哈等一批国内外一流企业。
因此“康师傅”的市场优势存在着极大的风险。
PEST分析主要包括对政治、经济、社会、技术等因素进行分析来确定这些因素对企业的影响。
因为上面已做了大量分析这里侧重于从技术角度的分析。
随着各阶层消费者消费理性的增强。
人们对方便食品和饮料的口味和质量提出了更高的要求，市场大量企业的竞争加剧了技术含量和创新在企业竞争中的比重。
“康师傅”使用“先付款后到货”的销售模式为企业的技术改革与创新能力提供了坚实基础。
现在“康师傅”采用大量的先进食品生产器械以及检验仪器，在技术方面处于领先地位。
同时“康师傅”以“创新”为经营理念努力培养创新的企业文化，产品已增至数百种在同行业显示出了较为强劲的创新能力。
四、竞争战略与创新精神
“康师傅”采用的是“总成本领先战略”。
【卓越品质】“康师傅”自生产伊始就以“香喷喷看得见”的高质量被消费者所认可。
“康师傅”建立了严格的产品采购、生产、检验方法，为产品质量提供了保障。
“康师傅”在业界第一个引入ISO9002质量认证体系使产品的品质得到长远发展。
【卓越客户响应】据统计，“康师傅”快速食品的消费者的忠诚度高达78%是其他企业不能望其项背的。
【卓越改革】“康师傅”的ERP应用系统渗透到每个管理末梢的IT系统提高了生产与销售效率。
同时“康师傅”在生产部门和配套部门的协作中采用“1+3”的滚动模式。
【卓越创新】“创新”是企业发展的动力与源泉。
“康师傅”是一个洋溢着创造力的企业。
“康师傅”第一个在方便面中加入了双包调料，第一个生产冰红茶打破了市场饮品的单一格局，第一个成功的建立并推广自己整套的CIS系统。
产品的研究与开发、生产工艺的调整与改革、持续不断的流程优化等都是“康师傅”的日常运作管理的重点。
“康师傅”有一个中华饮食文化学院专门做中国的饮食研究，针对不同地区生产和销售适合当地口味的产品。
正是“康师傅”的【卓越品质】、【卓越客户响应】、【卓越改革】、【卓越创新】支持和实现了“康师傅”的“总成本领先战略”。
五、核心竞争力
在“康师傅”上市初期产品供不应求，等待拉货的集装箱在厂外排起了长龙。
有人建议董事长放宽一点质量标准这样成品率就会增加，魏董事长听后非常的生气，他说：“我们是做食品的，这是个老实人的行业来不得半点虚假”。
正是靠着对质量的严格要求“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中保持领先位置。
“康师傅”秉持着“一流品质造就一流品牌”的理念，对所使用的原料经过严格的筛选并经理化检验和微生物检验，指标都符合规定方可进厂。
为保持原料的新鲜，冷冻储存在冷冻库中，生鲜菜必须在规定的时间内使用完毕。
“康师傅”建立了完善严格的检验系统，公司在各厂都设立检验室各实验室都配置了精密先进的仪器设备，并定期由专业人员进行校检，为品牌提供了保证，使品质成为了“康师傅”常青树的奥秘。
同时随着人民生活水平的提高必将更加注重健康也会对产品质量提出更高的要求。
“康师傅”只有一如既往的坚持质量战才能稳居市场的领导地位。
六、总结与建议
通过以上分析我们可以看到，一方面：“康师傅”在所占有的市场存在明显的优势并且产品发展势头良好。
第二方面：康师傅面对着激烈的竞争，市场在日益被瓜分利润空间也在被不断的挤压。
这就希望“康师傅”在未来能够一如既往的专注于产品的质量，加大研发力度和高科技创新为消费者创造出更多美味营养健康的产品，实施多元化生产注重品牌延伸，同时“康师傅”需要国际化的竞争策略特别是企业文化上升到国际资本运营因此塑造好企业文化也成为当务之急。
参考文献：
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